Blog de Infojobs.net http://www.infojobslife.com RSS del blog de InfoJobs.net Las 7 dudas más habituales de los usuarios de InfoJobs <p><span style="font-size: medium"><span style="color: #25aae1"><b>&quot;InfoJobs no funciona&quot;, &quot;Siempre estoy en proceso&quot;, &quot;Hay ofertas repetidas&quot;, etc.</b></span></span><b><br /><br />&iquest;InfoJobs funciona? A m&iacute; nadie me llama.</b><br />Como sab&eacute;is, actualmente en Espa&ntilde;a tenemos la tasa de paro m&aacute;s alta de Europa y desde InfoJobs no podemos cambiar esta situaci&oacute;n.&nbsp;Nosotros no creamos empleo, s&oacute;lo reflejamos el que hay. Utilizando InfoJobs, hay muchos candidatos que encuentran trabajo y otros muchos que no. En el 2009 se cerraron 455.000 contratos a trav&eacute;s de InfoJobs, pero hay muchas m&aacute;s personas en paro, &iquest;verdad? &iquest;Qu&eacute; podemos hacer nosotros m&aacute;s all&aacute; de daros el m&aacute;ximo n&uacute;mero de ofertas? Pues poco m&aacute;s: consejos y herramientas para vuestra b&uacute;squeda y este espacio para que hablemos. No podemos acabar con el paro, aunque nos encantar&iacute;a poder hacerlo.<br /><br /><b>En mis candidaturas siempre estoy &ldquo;En proceso&rdquo; o &quot;Finalista&quot; y no me llaman. &iquest;C&oacute;mo es posible?</b><br />InfoJobs ofrece un sistema muy sencillo para que las empresas os informen adecuadamente del estado de vuestras candidaturas. De hecho, los reclutadores s&oacute;lo tienen que ordenar los CVs en diferentes carpetas (En proceso, Finalista, etc.) y el sistema os avisa autom&aacute;ticamente de ello. Sin embargo, a menudo las empresas no hacen el uso previsto de esta herramienta. Pensad que detr&aacute;s de una oferta hay personas, reclutadores&nbsp; que hacen mejor o peor su trabajo, empresas que reclutan mejor y peor. Y s&iacute;, las hay que no informan, pero las hay que hacen un muy buen uso de esa herramienta.<br />No creemos que obligar a las empresas sea la soluci&oacute;n. No podemos obligar a los reclutadores a clasificar sus CVs, como tampoco podemos controlar si exager&aacute;is o no en vuestros CVs. &Eacute;ste es un sistema abierto donde cada uno debe ser responsable de su uso. InfoJobs pone la tecnolog&iacute;a y cada usuario la utiliza como considera. En InfoJobs aconsejamos y formamos a muchas de nuestras empresas para que hagan un buen uso del sistema, pero es su responsabilidad hacer un uso adecuado del mismo. Sin embargo, y dado que es una queja mayoritaria entre los candidatos, estamos trabajando desde hace meses para mejorar de alguna manera la comunicaci&oacute;n del estado de candidaturas.<br /><br /><b>InfoJobs est&aacute; lleno de ofertas falsas.</b><br />&iquest;Pens&aacute;is que nos interesa tener ofertas falsas? Nuestras reglas de uso son estrictas: no aceptamos ofertas de trabajo piramidal, ni ofertas encubiertas que pretenden vender y mucho menos nos inventamos ofertas simplemente para disponer de contenido. Es m&aacute;s, cualquier candidato que vea una oferta &ldquo;sospechosa&rdquo; puede escribirnos a <a href="mailto:gestiondatos@infojobs.net">gestiondatos@infojobs.net</a> y denunciarlo. Por nuestra parte, volvemos a revisar la oferta y actuamos en consecuencia.&nbsp;<br /><br /><b>InfoJobs est&aacute; lleno de ofertas repetidas. &iquest;Por qu&eacute;?</b><br />La vigencia m&aacute;xima de una oferta es de 60 d&iacute;as. Si la oferta se renueva es que la empresa no ha cerrado el proceso de selecci&oacute;n, lo cual puede suceder por diferentes motivos (el profesional contratado no pas&oacute; el periodo de prueba, hay alta rotaci&oacute;n, se fichan perfiles iguales para terceras empresas, etc.). Por otro lado, el estado de candidaturas dura hasta un a&ntilde;o: es el tiempo m&aacute;ximo que permitimos a la empresa mantener un CV (por si necesitan volver a reclutar).<br /><br /><b>InfoJobs no controla nada. &iquest;C&oacute;mo es posible?</b><br />No es cierto. InfoJobs valida los datos de todas las empresas que se dan de alta. Por otro lado, las ofertas publicadas se controlan peri&oacute;dicamente y es imprescindible que cumplan nuestras <a href="http://www.infojobs.net/reglas.xhtml">Reglas de Uso</a>&nbsp;y la normativa legal vigente.&nbsp;Sin embargo, NO INTERVENIMOS EN LOS PROCESOS DE SELECCI&Oacute;N, s&oacute;lo somos un punto de encuentro entre oferta y demanda de empleo. As&iacute; que no podemos saber si el salario es bueno o malo o si se exige demasiado para cierto perfil y la empresa abusa. Nuevamente, depende del mercado y nosotros s&oacute;lo somos un reflejo.</p><p><b>Me descartan sin mirar mi CV.<br /></b>A veces los candidatos se inscriben indiscriminadamente en ofertas, y m&aacute;s ahora con la crisis. Lo comprendemos y no lo evitamos, pero tenemos que ofrecer herramientas de filtraje para las empresas. Si no cumples ciertos par&aacute;metros, puede que te descarten tu CV autom&aacute;ticamente, sin leerlo. Un ejemplo muy sencillo: una empresa busca un m&eacute;dico y necesita que los candidatos sean licenciados en Medicina. Para ello aplica un filtro por este criterio de estudios y autom&aacute;ticamente los que no cumplen con el requisito pasan a estar descartados. Y s&iacute;, el reclutador no ha le&iacute;do el CV de los no-m&eacute;dicos, pero es que tampoco tiene inter&eacute;s en ellos &iquest;verdad? Precisamente por ello, aunque haya muchos inscritos en una oferta, te aconsejamos inscribirte en ella si das el perfil. Las empresas pueden cribar r&aacute;pidamente y quedarse con unos pocos CVs que se ajustan a lo que piden. Siguiendo con el ejemplo, si fueras m&eacute;dico, inscr&iacute;bete aunque seas el candidato 1.000, porque es a ti a qui&eacute;n buscan.<br /><br /><b>&iquest;S&oacute;lo encuentra trabajo quien contrata servicios de pago?</b><br />&iexcl;No! Lo importante es&nbsp; tu adecuaci&oacute;n al puesto de la oferta. Los servicios premium ayudan, pero no aseguran nada, porque el empleo no depende de nosotros. InfoJobs ofrece un gran n&uacute;mero de servicios gratuitos que cubren todo el proceso de b&uacute;squeda de trabajo. De los 455.000 candidatos que encontraron empleo en 2009, la mayor&iacute;a lo consiguieron gracias los servicios gratis.<br /><br />&nbsp;</p> Wed, 15 Set 2010 17:21:30 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/las-7-dudas-mas-habituales-de-los-usuarios-de-infojobs http://blog.infojobs.net/candidatos/las-7-dudas-mas-habituales-de-los-usuarios-de-infojobs "Ayúdame a crear el InfoJobs del futuro" <p><span style="font-size: medium"><span style="color: #25aae1"><b>Carta de Jaume Gurt, nuevo Director General de InfoJobs</b></span></span><br /><br />El pasado&nbsp;mes de junio asum&iacute; el reto de ser el nuevo Director General de InfoJobs, tras 8 a&ntilde;os&nbsp;como responsable&nbsp;de su &aacute;rea comercial. Asumo el cargo con la m&aacute;xima ilusi&oacute;n,&nbsp;pero sabiendo que tengo una gran responsabilidad entre manos y que la crisis econ&oacute;mica actual a&ntilde;ade un plus de desaf&iacute;o a mi tarea.&nbsp;<br /><br />En InfoJobs somos conscientes de nuestra aportaci&oacute;n social inherente al negocio: nuestro trabajo es facilitar el acceso al empleo, y durante este a&ntilde;o y medio de crisis hemos intentado aportar nuestro granito de arena para ayudar en esta especial situaci&oacute;n.</p><p>En Mayo de 2009 lanzamos el Compromiso InfoJobs, un proyecto con el que intentamos favorecer a los colectivos m&aacute;s afectados por la crisis: parados, mayores de 50 a&ntilde;os, colectivos en riesgo de exclusi&oacute;n social, pymes y aut&oacute;nomos...</p><p>Adem&aacute;s, creemos que la informaci&oacute;n que tenemos fruto de nuestra actividad puede ayudar a los diferentes actores a encontrar empleo y talento. Por ello, en nuestro blog y diversas redes sociales, informamos peri&oacute;dicamente sobre las tendencias del mercado laboral observadas en InfoJobs y difundimos consejos y recursos para la b&uacute;squeda de trabajo y profesionales.</p><p>Son muchas las cosas que hemos hecho hasta ahora, siempre contando con la opini&oacute;n de nuestros usuarios. En esta nueva etapa creo firmemente que es m&aacute;s importante que nunca contar con tu opini&oacute;n. T&uacute;, profesional que buscas empleo, o t&uacute;, reclutador que buscas talento. Por eso te animo a dejar un comentario en este post sobre cualquier aspecto que creas que debemos considerar en este nuevo cap&iacute;tulo de InfoJobs. Te agradezco que nos ayudes a construir el InfoJobs del futuro.</p><p>Muchas gracias por tu confianza.</p><p><br />Jaume Gurt. Director General de InfoJobs<br />&nbsp;</p> Wed, 25 Aug 2010 11:23:53 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/ayudame-a-crear-el-infojobs-del-futuro-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/ayudame-a-crear-el-infojobs-del-futuro-2 Consejos para tener un password seguro <p><span style="font-size: medium"><span style="color: #25aae1"><b>De nada sirven las medidas de seguridad si una contrase&ntilde;a es vulnerable.<br /></b></span></span><br />Iniciamos nuestros art&iacute;culos sobre seguridad online hablando de la importancia de tener una contrase&ntilde;a robusta (segura). Para ello te resumimos los puntos b&aacute;sicos a tener en cuenta y empezamos con una pregunta:<br /><br /><b>&iquest;Eres consciente de que una contrase&ntilde;a d&eacute;bil compromete la privacidad de tus datos?<br /></b><br /><b>Aunque protejas tu ordenador con antivirus, firewall, etc., &eacute;stos no servir&aacute;n de nada si tus contrase&ntilde;as son&nbsp; vulnerables</b> o pueden obtenerse de manera f&aacute;cil. Lo mismo sucede con tu servidor de internet: por muchos mecanismos de seguridad que adopte,&nbsp; no conseguir&aacute;n su prop&oacute;sito si tu contrase&ntilde;a no es segura.</p><p><b>Aqu&iacute; van algunos consejos para tus passwords:<br /></b><br /><b>-La contrase&ntilde;a debe ser compleja: </b>Evita nombres de personas, ciudades o palabras que aparezcan en el diccionario. Es aconsejable que haya letras may&uacute;sculas, min&uacute;sculas, n&uacute;meros y s&iacute;mbolos (del tipo !&quot;$%&amp;,+/). Un truco habitual consiste en cambiar algunas letras por n&uacute;meros (por ejemplo, el n&uacute;mero &quot;1&quot; en vez de la letra &quot;i&quot;). Cuanto m&aacute;s se parezca el password a alguna palabra del diccionario, m&aacute;s f&aacute;cil ser&aacute; &ldquo;asaltarlo&rdquo;.<br /><br /><b>-No guardes tus claves en documentos de texto (Bloc de Notas, Word o Excel).</b> Si alguien accede a tu equipo, en cuesti&oacute;n de segundos podr&aacute; copiar tus contrase&ntilde;as. Te aconsejamos utilizar un gestor de contrase&ntilde;a como <a target="_blank" href="http://password-safe.softonic.com/">Password Safe</a> o <a target="_blank" href="http://keepass-password-safe.softonic.com/">Keepass</a>.<br /><br /><b>-No utilices el mismo password para varios servicios (por ejemplo, correo electr&oacute;nico y redes sociales). </b>Piensa que si alguien averigua una de estas contrase&ntilde;as, autom&aacute;ticamente tendr&aacute; la clave para acceder a las dem&aacute;s.<br /><br /><b>-Presta atenci&oacute;n a las preguntas relacionadas con los recordatorios de contrase&ntilde;a. </b>Es muy f&aacute;cil obtener datos de un usuario que luego sirven para obtener su password. Por ejemplo: Si recibes una encuesta donde te preguntan el nombre de tu mascota o tu ciudad de nacimiento, puede ser que intenten captar datos relacionados con las preguntas de recordatorio de contrase&ntilde;a.</p><p><span style="color: #25aae1"><b>Recuerda:<br /></b></span><b><br /></b>-Desconf&iacute;a de los mensajes o p&aacute;ginas que te pidan introducir informaci&oacute;n confidencial.<br /><br />-Preg&uacute;ntate: &ldquo;&iquest;Tengo passwords repetidos o muy sencillos?&quot;, &quot;&iquest;Cu&aacute;nto hace que no los cambio?&quot;, &quot;&iquest;Se los he facilitado a alguien o me los han pedido en alg&uacute;n correo o formulario?&quot;.&nbsp;<br /><br />-InfoJobs nunca te pedir&aacute; que facilites tus datos de acceso en p&aacute;ginas ajenas a nuestra empresa.</p><p><i>* Pr&oacute;ximamente te presentaremos algunas conclusiones extra&iacute;das de estudios sobre seguridad de contrase&ntilde;as. Mientras, &iexcl;seguid alerta!</i></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;Daniel Grau. &Aacute;rea Seguridad.<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <a href="mailto:Daniel.grau@infojobs.net">daniel.grau@infojobs.net</a></p> Tue, 14 Dec 2010 11:45:42 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/consejos-para-tener-un-password-seguro http://blog.infojobs.net/candidatos/consejos-para-tener-un-password-seguro Contraseñas poco seguras: La mayoría de los internautas utiliza passwords fáciles de obtener <p><span style="font-size: medium"><span style="color: #25aae1"><b>Diversos estudios confirman que los usuarios no siguen&nbsp;pr&aacute;cticas b&aacute;sicas&nbsp;de seguridad.<br /></b></span></span><br />En la web <a href="http://www.malwarecity.com">http://www.malwarecity.com</a> decidieron llevar a cabo un experimento consistente en una peque&ntilde;a encuesta dirigida a 1.000 usuarios al azar, para averiguar hasta qu&eacute; punto se siguen buenas pr&aacute;cticas en relaci&oacute;n con las contrase&ntilde;as. <br />-Un 73% de encuestados reconocieron que utilizan el mismo password para diversas cuentas.<br />-Un 25% de las contrase&ntilde;as utilizadas eran muy cortas (6 o menos caracteres).<br />-Un 63% de los passwords s&oacute;lo contienen letras o bien may&uacute;sculas o bien min&uacute;sculas (sin combinarlas entre ellas). <br />-S&oacute;lo un 5% de los encuestados mezclan may&uacute;sculas, min&uacute;sculas, n&uacute;meros y s&iacute;mbolos (recomendado).</p><img alt="Contraseñas_inseguras_grafico_big" src="/photos/0000/9361/contraseñas_inseguras_grafico_big.jpg?1293705581" /><p>Pero el dato m&aacute;s sorprendente del test fue que <b>un 12% de los usuarios encuestados dieron su contrase&ntilde;a sin que se les hubiera pedido</b>.&nbsp;<br /><br />Parece que quer&iacute;an aprovechar para saber si su contrase&ntilde;a era suficientemente segura, pero&hellip; &iquest;qu&eacute; hubiera pasado si el encuestador hubiera sido un hacker?<br /><span style="font-size: small"><b><br /></b><span style="color: #25aae1"><b>1.000 contrase&ntilde;as en 17 minutos<br /></b></span></span><br />El otro episodio que queremos citar se remonta a diciembre del a&ntilde;o pasado, cuando una vulnerabilidad en la base de datos de usuarios de la web <a href="http://www.rockyou.com">www.rockyou.com</a> dej&oacute; al descubierto los passwords de un total de 32 millones de usuarios. A ra&iacute;z de esta incidencia, se pudo realizar un estudio estad&iacute;stico utilizando datos reales, cuando normalmente estos an&aacute;lisis se hacen (como en el caso anterior) en base a encuestas.<br /><br />As&iacute; pues, y aparte de obtener resultados similares a los de la encuesta antes citada, se comprob&oacute; que las contrase&ntilde;as m&aacute;s utilizadas eran, por orden, las siguientes:<br /><b>123456<br />12345<br />123456789<br />Password<br />iloveyou<br /></b><br />El estudio estimaba que en un ataque no demasiado complejo contra esa base de datos, un hacker podr&iacute;a obtener unas 1.000 credenciales en menos de 17 minutos. Evidentemente, insistiendo en el ataque, el porcentaje de contrase&ntilde;as obtenidas se incrementar&iacute;a notablemente. Si a esto le a&ntilde;adimos la probabilidad de que los datos de acceso fueran utilizados por el usuario para otros servicios, el alcance del ataque ser&iacute;a todav&iacute;a mayor.<br /><br /><span style="color: #25aae1"><b>Recuerda:</b></span><br /><br />- Desconf&iacute;a de los mensajes o p&aacute;ginas que te pidan introducir informaci&oacute;n confidencial.<br /><br />-Preg&uacute;ntate: &ldquo;&iquest;Tengo passwords repetidos o muy sencillos?&quot;, &quot;&iquest;Cu&aacute;nto hace que no los cambio?&quot;, &quot;&iquest;Se los he facilitado a alguien o me los han pedido en alg&uacute;n correo o formulario?&quot;.&nbsp;<br /><br />- InfoJobs nunca te pedir&aacute; que facilites tus datos de acceso en p&aacute;ginas ajenas a nuestra empresa.<br />&nbsp;<br /><br /><b>Daniel Grau</b> (&Aacute;rea Seguridad)<br /><a href="mailto:Daniel.grau@infojobs.net">daniel.grau@infojobs.net</a><br />&nbsp;</p> Wed, 22 Dec 2010 09:12:25 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/contrasenyas-inseguras http://blog.infojobs.net/candidatos/contrasenyas-inseguras La reforma laboral, explicada al detalle <p><span style="color: #25aae1"><span style="font-size: medium"><b>Destacamos el art&iacute;culo &ldquo;La reforma laboral, de la A a la Z&rdquo;</b></span></span></p><p>La secci&oacute;n de econom&iacute;a del diario online&nbsp;<b>20minutos.es</b> public&oacute; ayer un art&iacute;culo sobre <b>la reforma laboral en Espa&ntilde;a </b>que explica:<br /><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Los puntos b&aacute;sicos de la reforma<br /><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Las fechas clave de la negociaci&oacute;n<br /><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Opiniones a favor y en contra<br /><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Los problemas del mercado laboral espa&ntilde;ol<br /><br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Modelos laborales de otros pa&iacute;ses<br /><br />Tambi&eacute;n se&nbsp;incluyen los antecedentes de dicha reforma,&nbsp;los siguientes pasos que debe seguir hasta su aplicaci&oacute;n y&nbsp;declaraciones de algunos l&iacute;deres pol&iacute;ticos&nbsp;. <a target="_blank" href="http://www.20minutos.es/noticia/741648/0/reforma/laboral">Accede al art&iacute;culo sobre la reforma laboral, pulsando aqu&iacute;.</a><br />&nbsp;</p> Mon, 21 Jun 2010 17:09:04 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/la-reforma-laboral-explicada-al-detalle http://blog.infojobs.net/candidatos/la-reforma-laboral-explicada-al-detalle Afrontar un despido laboral <p>Un <b>despido laboral</b> trae consigo una serie de emociones negativas, especialmente cuando es inesperado. Tener un empleo representa:<br /><br />-Asegurar la satisfacci&oacute;n de las necesidades b&aacute;sicas.<br /><br />-Reforzar la expectativa de valerse por uno mismo.<br /><br />-Es una fuente de reconocimiento y estatus social.<br /><br />Por ello, <b>un despido de trabajo se considera una de las situaciones m&aacute;s estresantes de la vida </b>de una persona y puede provocar angustia, deterioro de la autoestima etc. Las personas desempleadas suelen pasar por distintas etapas en su estado de &aacute;nimo.&nbsp;<br /><br /><b>1. Infravaloraci&oacute;n del trabajo anterior</b> (&quot;aquel trabajo en realidad no me gustaba&quot;).&nbsp;<br /><br /><b>2. B&uacute;squeda &ldquo;compulsiva&rdquo;</b> (&ldquo;cada d&iacute;a env&iacute;o mi curr&iacute;culum a todas las ofertas que encuentro&rdquo;).<br /><br /><b>3. Des&aacute;nimo ante el fracaso.</b> (&quot;&iquest;para que voy enviar mi CV a ese puesto si me va a ir mal?).&nbsp;<br />&nbsp;</p><p>Sin embargo, el pesimismo debe intentar orientarse hacia la b&uacute;squeda activa de empleo y oportunidades. Se aconseja:<br /><br /><b>-Evaluar el propio desarrollo profesional</b>.<br /><br /><b>-Analizar las competencias actuales </b>a nivel t&eacute;cnico as&iacute; como las capacidades intelectuales, emocionales y sociales.<br /><br /><b>-Pensar en la propia orientaci&oacute;n laboral </b>atendiendo a la situaci&oacute;n real del mercado de empleo.<br /><br /><b>-Aplicar diferentes estrategias de marketing profesional</b> e intentar mejorar el manejo en la entrevista de trabajo.&nbsp;<br /><br />M&aacute;s all&aacute; de estas reflexiones, <b>es importante mantener la mente ocupada en la tarea de encontrar trabajo.<br /></b><br />-Planificar las actividades de la semana.&nbsp;<br /><br />-Elaborar listas de tareas y contactos telef&oacute;nicos, as&iacute; como documentos y presentaciones necesarias.<br /><br />-Enfocarse en el logro de entrevistas de trabajo, ya que es en ellas donde la persona puede venderse.&nbsp;<br /><br />Para afrontar un despido de trabajo, sobre todo, hay que tener una actitud abierta a reconocer las oportunidades que trae todo proceso de cambio.<br /><br /><b>Debemos comprender que este proceso de p&eacute;rdida implica cierto dolor y recogimiento interior, </b>para luego dar paso a una actitud m&aacute;s racional, basada en el an&aacute;lisis fr&iacute;o de las propias fortalezas y debilidades para competir en el mercado laboral, con el fin de corregir aquellos aspectos m&aacute;s deficitarios y destacar tambi&eacute;n aquellos m&aacute;s desarrollados.<br /><br /><b>Se recomienda, en lo posible, dejarse asesorar por especialistas en orientaci&oacute;n laboral, </b>evaluaci&oacute;n de competencias y entrenamiento en b&uacute;squeda efectiva de empleo, ya que es corriente ver personas que llegan a entrevistas de trabajo con la carga negativa de la p&eacute;rdida del empleo anterior.&nbsp;<br /><br />Este proceso debe llevarnos a enfocar las entrevistas en t&eacute;rminos positivos, centr&aacute;ndonos en los puntos realmente destacables de los antecedentes profesionales. Pero esto s&oacute;lo ser&aacute; posible en la medida en que se haya hecho un trabajo de reflexi&oacute;n cr&iacute;tica sobre las propias cualidades laborales.<br /><br />En cualquier caso, lo que nunca se debe hacer en caso de despido laboral es saltarse la fase de atenci&oacute;n a las propias emociones, aceptaci&oacute;n de la p&eacute;rdida, auto-cr&iacute;tica y reflexi&oacute;n sobre las propias capacidades. Es el primer paso necesario.<br /><br /><br /><br /><br />Fuente:&nbsp;<b><a target="_blank" href="http://www.asimetcapacitacion.cl/despido.htm">Asimet Capacitacion</a></b>&nbsp;</p> Wed, 21 Oct 2009 16:55:46 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/afrontar-un-despido-laboral http://blog.infojobs.net/candidatos/afrontar-un-despido-laboral Reclutamiento en redes sociales <p>El <b>reclutamiento de profesionales</b> se ha convertido en una actividad fundamentalmente social que se manifiesta cada vez en mayor medida en las <b>redes sociales</b>.<br /><br />1. Gente de todas las edades utiliza estas redes con fines profesionales.<br /><br />2. Tambi&eacute;n se utilizan para contrastar informaci&oacute;n (buscando consejo acerca de un puesto de trabajo o de una empresa).<br /><br />3. Las redes sociales permiten conectar con candidatos que no est&aacute;n en b&uacute;squeda activa de empleo.<br /><br />4. Las redes constituyen una forma barata, viral y targetizada de llegar a&nbsp;ciertos candidatos.<br /><br />Los reclutadores cada vez miran m&aacute;s hacia estas redes y los profesionales deben cuidar su presencia en ellas. Hay que distinguir:</p><p>-Las redes 100% profesionales como Linkedin.<br />-Las h&iacute;bridas (Twitter)<br />-Las m&aacute;s informales (Facebook)</p><p>En todas ellas debemos presentarnos de forma adecuada y marcarnos un objetivo que se ajuste al contexto.</p><p>Desde el blog de InfoJobs, pr&oacute;ximamente trataremos diferentes temas relacionados con la <b>presencia de profesionales en las redes sociales</b>. Y como siempre estamos abiertos a tus sugerencias.<br /><br /><br /><br />Fuente:&nbsp;<a target="_blank" href="http://www.jobvite.com/recruit/resources/why-social-recruiting.html"><b>Jobvite</b></a></p> Tue, 05 Jan 2010 13:49:16 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/reclutamiento-en-redes-sociales http://blog.infojobs.net/candidatos/reclutamiento-en-redes-sociales Fuentes de reclutamiento de las empresas en EE.UU. 2009 <p>Presentamos los resultados de una encuesta realizada por <a target="_blank" href="http://www.careerxroads.com">CareerXroads</a> a 500 empresas de EE.UU. sobre las fuentes de reclutamiento que utilizaron durante 2009.&nbsp;Mayoritariamente, las contrataciones se realizaron a trav&eacute;s de:<br /><br />Referencias.................................................................26,7%<br />P&aacute;gina web de la empresa......................................22,3%<br />Webs de empleo........................................................13,2%<br />Fuente Desconocida.................................................10,1%<br />Fuentes directas (<span style="font-size: smaller">redes sociales, BB.DD., SEO, etc</span>)....6,9%<br />Universidad...................................................................6,3%<br />Anuncios de empleo (papel)......................................2,5%<br />Otros................................................................................12%<br /><br /><b>M&aacute;s informaci&oacute;n</b><br />Ere.net.<a target="_blank" href="http://www.ere.net/2010/02/17/internal-hires-dominate-job-filling-in-2009/">Internal hires dominate job filling in 2009. </a><br />Blog de David Monreal. <a target="_blank" href="http://www.davidmonreal.com/fuentes-de-reclutamiento-2009/">Fuentes de reclutamiento 2009.</a><br />FUENTE: CareerXroads.com. <a target="_blank" href="http://www.careerxroads.com/news/articles.asp">Accede aqu&iacute; a informes anteriores.</a></p> Thu, 18 Feb 2010 12:51:59 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/fuentes-de-reclutamiento-de-las-empresas-en-ee-uu-2009 http://blog.infojobs.net/candidatos/fuentes-de-reclutamiento-de-las-empresas-en-ee-uu-2009 Tipos de contratos bonificados <p>Si quieres acceder r&aacute;pidamente&nbsp;a toda la <b>informaci&oacute;n sobre&nbsp;las bonificaciones contractuales</b>&nbsp;aqu&iacute; tienes las secciones m&aacute;s relevantes&nbsp;&nbsp;que te ofrece el Ministerio de Trabajo ofrece en su web.</p><p><b>Tipos de contratos bonificados<br /><br /></b><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0601">Contratos indefinidos</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0603">Contratos formativos</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0605">Contratos relacionados con jubilaci&oacute;n de trabajadores</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0602">Contratos de duraci&oacute;n determinada</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0604">Contratos para discapacitados</a></p><p><b>Tipos de contratos por incentivos econ&oacute;micos<br /><br /></b><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0201">Colectivo de mujeres</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0203">J&oacute;venes de 16 a 30 a&ntilde;os</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0205">Mayores de 52 a&ntilde;os beneficiarios de subsidio por desempleo</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0206">Transformaci&oacute;n de contratos temporales a indefinidos</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0202">Mayores de 45 a&ntilde;os</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0204">Desempleados inscritos 6 meses</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0207">Contrato indefinido (para el fomento de la contrataci&oacute;n indefinida)</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0208">Contratos temporales con bonificaci&oacute;n</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0210">Beneficiarios prestaciones desempleo</a><br /><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0209">Otros incentivos</a><br /><br />Si navegas por las diferentes secciones que te presentamos, ver&aacute;s que todas conducen al mismo documento (<b><a target="_blank" href="https://www.redtrabaja.es/es/redtrabaja/static/Redirect.do?page=ED0209">Medidas de fomento de la contrataci&oacute;n). </a></b>En &eacute;l se detallan todas las ayudas a la contrataci&oacute;n existentes.<br />&nbsp;</p> Tue, 09 Mar 2010 11:22:03 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/tipos-de-contratos-bonificados-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/tipos-de-contratos-bonificados-2 50 consejos para encontrar empleo <p><b>1. </b>En el caso de ser despedido, <b>realiza los tr&aacute;mites necesarios para cobrar la prestaci&oacute;n por desempleo</b>. Tienes toda la informaci&oacute;n en la web del Ministerio de Trabajo e Inmigraci&oacute;n: <a target="_blank" href="http://www.mtin.es">www.mtin.es</a><br /><br /><b>2.</b> Mientras busques trabajo, <b>mantente activo y organiza tu tiempo</b>. Para afrontar el duro trabajo de encontrar trabajo debes tener unas rutinas definidas.<br /><br /><b>3. Comunica tu situaci&oacute;n a familiares y amigos</b>. Ellos te pueden ayudar y apoyar en tu b&uacute;squeda de empleo.<br /><br /><b>4.</b> Quiz&aacute;s tu autoestima se vea afectada, pero para empezar a buscar trabajo <b>debes ser optimista</b>. Rod&eacute;ate de gente positiva y busca momentos alegres en tu d&iacute;a.<br /><br /><b>5. Durante el proceso de b&uacute;squeda de empleo, intenta reducir tus gastos.</b> Controlar tu dinero es un ejercicio recomendable en esta etapa.<br /><br /><b>6. M&aacute;rcate unos objetivos concretos y mot&iacute;vate para conseguirlos.</b> Debes sentirte seguro y, al mismo tiempo, ser cr&iacute;tico contigo mismo.<br /><br /><b>7. Reflexiona sobre tu trayectoria. </b>Piensa qui&eacute;n eres y qu&eacute; experiencia posees. Antes que nada debes ser consciente de tu valor para darlo a conocer a las empresas.<br /><br /><b>8. &Aacute;brete a los cambios. </b>El entorno laboral est&aacute; en constante transformaci&oacute;n y asimilar los cambios es una de las claves para el &eacute;xito de tu b&uacute;squeda de empleo.<br /><br /><b>9. Analiza los diferentes puestos a los que puedes optar</b> abriendo tu mente a diferentes sectores econ&oacute;micos, &aacute;reas de la empresa, etc<br /><br /><b>10. Analiza qu&eacute; competencias demanda el mercado</b> para los diferentes puestos a los que optas. Descubre carencias en formaci&oacute;n y experiencia y act&uacute;a en consecuencia.<br /><br /><b>11. Herramientas de an&aacute;lisis como el DAFO te ayudar&aacute;n a descubrir tus puntos fuertes</b> y d&eacute;biles como profesional. Util&iacute;zalas.<br /><br /><b>12. Inf&oacute;rmate sobre c&oacute;mo se hace un CV</b> y los diferentes modelos que existen: en Internet hay mucha informaci&oacute;n al respecto.<br /><br /><b>13. </b>Un buen CV debe darle al seleccionador lo que necesita. <b>Adapta tu CV a las necesidades del puesto al que optas.</b><br /><br /><b>14. Cuando optes a un puesto, identifica las competencias necesarias </b>(actitud de servicio, an&aacute;lisis de problemas, toma de decisiones, negociaci&oacute;n comercial, etc&hellip;).<br /><br /><b>15. No olvides indicar tus logros en tu CV. </b>Aparte de los puestos y&nbsp; funciones desempe&ntilde;adas, detalla qu&eacute; has conseguido en cada puesto.<br /><br /><b>16. </b>Para cubrir un puesto, el reclutador tiene que leer muchos CVs. <b>Intenta ser de los primeros en enviar el CV.<br /></b><br /><b>17. Escribir un blog sobre temas profesionales es una buena manera de darte a conocer. </b>Aumenta tu visibilidad en Internet.<br /><b><br />18. Contacta con agrupaciones profesionales y centros de estudios afines a ti.</b> Ofrecerte para colaborar es otra manera de darte a conocer.<br /><br /><b>19. Utiliza las redes sociales profesionales como LinkedIn:</b> podr&aacute;s contactar con gente af&iacute;n para colaborar&nbsp; profesionalmente.<br /><br /><b>20. Cuida la imagen que proyectas en Internet </b>(por ejemplo, en Facebook). Hay reclutadores que te buscar&aacute;n en este espacio.<br /><br /><b>21. Las oficinas de empleo p&uacute;blico te ofrecen informaci&oacute;n fiable.</b> Util&iacute;zalas para tu orientaci&oacute;n laboral.<br /><br /><b>22. Busca ofertas por Internet pero tampoco olvides los anuncios clasificados</b> (en papel) ni descartes la visita a una ETT.<br /><br /><b>23. Contactar con headhunters (cazatalentos) es otra v&iacute;a que puedes utilizar </b>en tu b&uacute;squeda. Los encontrar&aacute;s en redes sociales profesionales.<br /><br /><b>24. Utiliza la candidatura espont&aacute;nea con criterio.</b> Env&iacute;a tu CV a las empresas que quieras pero no te hagas pesado.<br /><br /><b>25. Si entregas tu CV en comercios</b> o establecimientos, inf&oacute;rmate y <b>d&aacute;selo a la persona adecuada</b> (responsable, recepcionista&hellip;).<br /><br /><b>26. Antes de presentarte a una oferta, lee atentamente los requisitos</b> que solicitan e inf&oacute;rmate sobre la empresa.<br /><br /><b>27. Cuida tu carta de presentaci&oacute;n. </b>Debe definirte y adecuarse totalmente a la oferta.<br /><br /><b>28. Lleva control de todas las acciones que realices durante tu b&uacute;squeda. </b>Te servir&aacute; para recordar empresas, preparar entrevistas&hellip;<br /><br /><b>29. Aunque te encuentres en alg&uacute;n proceso de selecci&oacute;n, sigue buscando empleo. </b>No te detengas.<br /><br /><b>30. Si recibes la llamada de un reclutador, hazlo en las condiciones adecuadas </b>(tranquilo, sin ruido). Si no, toma nota de qui&eacute;n llama y aplaza la conversaci&oacute;n.<br /><br /><b>31. Si crees que no encajas en una oferta, com&eacute;ntalo abiertamente</b> al entrevistador y ofr&eacute;cete para futuros procesos de selecci&oacute;n.<br /><br /><b>32. Antes de una entrevista de trabajo, revisa la informaci&oacute;n que tienes sobre la empresa</b> y el puesto vacante.<br /><br /><b>33. Antes de&nbsp; una entrevista, repasa mentalmente la historia que vas a explicar </b>y piensa c&oacute;mo hacerla atractiva para quien escucha.<br /><br /><b>34. Prep&aacute;rate para las preguntas que te pueden hacer en una entrevista de trabajo: </b>&iquest;c&oacute;mo afrontas tus objetivos laborales? &iquest;Qu&eacute; expectativas de desarrollo tienes?<br /><br /><b>35. Las entrevistas de trabajo estresan, pero debes acudir tranquilo.</b> Piensa que se trata de una charla entre dos personas que buscan un acuerdo.<br /><br /><b>36. Conocer la comunicaci&oacute;n no verbal te ayudar&aacute;</b> a situarte e interpretar mejor una entrevista de trabajo.<br /><br /><b>37. Evita mostrarte nervioso en una entrevista</b> de trabajo. Acude aseado y s&eacute; puntual.<br /><br /><b>38.</b> En una entrevista, <b>no olvides qu&eacute; habilidades quieres destacar de ti.<br /></b><br /><b>39. Claras, entusiastas y concisas: as&iacute; deben ser todas tus respuestas </b>en una entrevista de trabajo.<br /><br /><b>40. En una entrevista de trabajo es fundamental escuchar atenta y sinceramente.</b> No todo el mundo lo hace.<br /><br /><b>41. En una entrevista no repitas lo que dice tu interlocutor, no lo juzgues&hellip;</b> Intenta sentirte c&oacute;modo y no olvides sonre&iacute;r.<br /><br /><b>42. Hacer preguntas en una entrevista muestra madurez. </b>El encuentro no debe ser un mon&oacute;logo de ninguna de las partes.<br /><br /><b>43. No es malo comentar tus defectos en una entrevista,</b> siempre que indiques qu&eacute; haces para superar tus carencias.<br /><br /><b>44. Si realizas tests psicot&eacute;cnicos durante el proceso de selecci&oacute;n, responde con sinceridad.</b><br /><br /><b>45. Para negociar el salario, investiga qu&eacute; se ofrece en el mercado </b>y piensa un rango dentro del cual est&aacute;s dispuesto a negociar.<br /><br /><b>46. En la negociaci&oacute;n del salario, lo m&aacute;s habitual es negociar la retribuci&oacute;n salarial en bruto/a&ntilde;o.</b> Normalmente se ofrecen 12 o 14 pagas.<br /><br /><b>47. Piensa que un puesto s&oacute;lo se consigue tras firmar el contrato. </b>Despu&eacute;s de&nbsp; una entrevista hay m&aacute;s pasos a seguir.<br /><br /><b>48. Tras una entrevista, analiza c&oacute;mo ha ido.</b> Te servir&aacute; para conocer tus puntos fuertes y d&eacute;biles, y as&iacute; mejorar en la siguiente.<br /><br /><b>49. Tras una entrevista, env&iacute;a una carta de agradecimiento.</b> Es el momento ideal para ofrecerse para un segundo encuentro.<br /><br /><b>50. Antes de firmar un contrato, inf&oacute;rmate bien sobre las condiciones.<br /><br /><br /><br /><br /></b>M&aacute;s informaci&oacute;n en la&nbsp;<a target="_blank" href="http://www.infojobs.net/guiapersonal">Gu&iacute;a Personal para el Empleo</a></p> Thu, 14 Oct 2010 09:00:47 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/50-consejos-para-encontrar-empleo http://blog.infojobs.net/candidatos/50-consejos-para-encontrar-empleo Conductas conflictivas en el trabajo <img alt="Screenshot085_big" src="/photos/0001/2769/ScreenShot085_big.jpg?1307357034" /><p><span style="font-size: small">Os presentamos un interesante art&iacute;culo&nbsp;publicado en&nbsp;la revista </span><span style="font-size: small"><a href="http://www.eexcellence.es/"><span style="font-size: small"><font color="#002395">Executive Excellence</font></span></a></span><span style="font-size: small">.&nbsp;<b>Patricia Gonz&aacute;lez</b>, directora del&nbsp;Instituto Vasco de Ergonom&iacute;a,&nbsp;nos habla sobre relaciones interpersonales dentro de la empresa que pueden&nbsp;desarrollar conductas&nbsp;conflictivas.&nbsp;<br /></span><span style="font-size: small"><br /></span></p><p><span style="font-size: medium"><b><span>El s&iacute;ndrome de quemarse por el trabajo y el acoso psicol&oacute;gico&nbsp;<br /><br /></span></b></span><span style="font-size: small">El trabajo tiene un componente emocional. Durante su realizaci&oacute;n ocurren interacciones y se establecen relaciones interpersonales, variables en duraci&oacute;n e intensidad, que vienen a cubrir necesidades socio-afectivas. Estas relaciones, voluntarias o involuntarias, pueden llevarnos a experimentar emociones positivas, pero tambi&eacute;n pueden, en determinadas circunstancias, llevar al profesional a un deterioro de su salud y a sufrir da&ntilde;os psicosociales espec&iacute;ficos como el S&iacute;ndrome de Quemarse por el Trabajo (burn-out) o el Acoso Psicol&oacute;gico (mobbing).</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">El S&iacute;ndrome de Quemarse por el Trabajo (SQT) surge como respuesta inadecuada a un estr&eacute;s laboral cr&oacute;nico vinculado con las relaciones sociales. Tiene gran incidencia en profesionales del sector servicios cuya labor est&aacute; basada en la relaci&oacute;n con otras personas y exige entrega, implicaci&oacute;n, idealismo y servicio a los dem&aacute;s. Afecta a m&eacute;dicos, enfermeras, profesores, trabajadores sociales, psic&oacute;logos, supervisores, empresarios y altos directivos, entre otros. Profesionales previamente ilusionados, e implicados laboralmente, que han visto derrumbarse sus expectativas. Trabajan en entornos organizativos con culturas burocr&aacute;ticas que permiten poca participaci&oacute;n real de su personal en las decisiones que les pueden afectar, con deficiencias en la organizaci&oacute;n de las tareas, en los puestos de trabajo y en los factores macrosociales (falta de apoyo, escaso trabajo en equipo, carencia poco justificada de medios, etc.).&nbsp;</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">La persona quemada por su trabajo pasa por un proceso que comienza con una p&eacute;rdida gradual de energ&iacute;a, un &quot;agotamiento emocional&quot; que le hace sentirse incapaz de lograr satisfacci&oacute;n en su trabajo. Su reacci&oacute;n es distanciarse y adoptar actitudes y conductas negativas hacia los clientes y la organizaci&oacute;n, mientras experimenta sentimientos de baja realizaci&oacute;n profesional y personal. El SQT puede transmitirse mediante un proceso de contagio emocional, dando lugar a emociones colectivas, que permiten hablar del SQT como un fen&oacute;meno departamental u organizacional.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">El Acoso Psicol&oacute;gico constituye un caso extremo de conflicto interpersonal, en el que existe un elemento intencional, ausente en el SQT, de da&ntilde;ar y zaherir el equilibrio emocional y psicol&oacute;gico de un profesional, por parte de otro u otros, que operan impunemente en el seno de una organizaci&oacute;n &quot;psicosocialmente t&oacute;xica&quot; caracterizada por una mala organizaci&oacute;n del trabajo y tambi&eacute;n por una inadecuada gesti&oacute;n de los conflictos interpersonales.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Los actos constitutivos de la pr&aacute;ctica del acoso psicol&oacute;gico son sistem&aacute;ticos, recurrentes, unidos y concatenados por un prop&oacute;sito: aislar a la v&iacute;ctima, destruir su reputaci&oacute;n, desmembrar sus redes de comunicaci&oacute;n, perturbar el ejercicio de sus labores y atentar contra su personalidad y dignidad degrad&aacute;ndola hasta el extremo de conseguir el abandono voluntario del puesto, la baja laboral, o argumentos &quot;ad hoc&quot; para justificar un despido. Todo ello con coste cero para la empresa.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Las t&aacute;cticas utilizadas atan psicol&oacute;gicamente a la v&iacute;ctima, desbaratan su sentido cr&iacute;tico y le impiden reaccionar. Sumida en la confusi&oacute;n, se siente culpable y responsable de su falta de eficacia profesional, que acaba extendi&eacute;ndose a su persona, y desarrolla sentimientos de baja autoestima y autoconcepto. Todo este proceso es amplificado por los miembros del grupo que act&uacute;an como testigos mudos o incluso como activos participantes.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">En clave de desajuste organizacional de las relaciones humanas, empresas e instituciones se enfrentan con costes dif&iacute;ciles de estimar (deficiencias en la calidad del servicio ofertado; p&eacute;rdida de talento etc.). SQT y Acoso Psicol&oacute;gico son elementos importantes a considerar y prever. La aplicaci&oacute;n de estrategias de intervenci&oacute;n, como el desarrollo organizacional, el fomento de apoyo social en el trabajo o el desarrollo y aplicaci&oacute;n de un c&oacute;digo &eacute;tico interno adecuado permiten su prevenci&oacute;n y detecci&oacute;n precoz.</span></p> Mon, 06 Jun 2011 12:43:54 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/conductas-conflictivas-en-el-trabajo-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/conductas-conflictivas-en-el-trabajo-2 Claves para detectar talento positivo para la empresa <img alt="Logo_ee_mini_big_big" src="/photos/0001/2770/logo_ee_mini_big_big.jpg?1307357265" /><p><span style="font-size: small">Os presentamos un interesante art&iacute;culo de la revista </span><a href="http://www.eexcellence.es/"><span style="font-size: small">Executive Excellence</span></a><span style="font-size: small">, escrito por <b>Steven Berglas</b>,&nbsp;<i>executive coach</i>, consultor y ex profesor de Harvard Medical School.<br /><br /></span></p><p><b><span style="font-size: medium">Talentos versus Prima Donnas<br /></span></b><br /><span style="font-size: small">He dedicado mi carrera a estudiar los efectos del &eacute;xito en aquellos que lo obtuvieron, y ahora, como coach en liderazgo, ayudo a quienes tienen problemas para gestionar sus problem&aacute;ticas consecuencias.</span></p><p><span style="font-size: small">En todo este tiempo, nunca encontr&eacute; a alguien que fuese universalmente conocido como un gran talento que no valiese su peso en oro para la organizaci&oacute;n a la que estuviese afiliado. M&aacute;s que oro, digamos platino.</span></p><p><span style="font-size: small">Mientras que mi perspectiva es compartida por muchos CEOs que mueven monta&ntilde;as para obtener ese gran talento, no son pocos quienes cuestionan la validez de esta pol&iacute;tica: &ldquo;Prefiero mil veces a personas con un buen car&aacute;cter que a las estrellas con talento&rdquo;. Esta apreciaci&oacute;n muchas veces no es merecida, dado que el aut&eacute;ntico talento, ese jugador franquicia y s&uacute;per estrella, no se transforma con el paso del tiempo en un car&aacute;cter desordenado y megaloman&iacute;aco que tan mal nombre da al talento.</span></p><p><span style="font-size: small">Estas Prima Donnas no son talento. Una vez que se consigue diferenciarlos, los problemas del trabajo con s&uacute;per estrellas se ven reducidos. </span></p><p><b><span style="font-size: small">El talento nace, no se hace</span></b></p><p><span style="font-size: small">Las Prima Donnas, por el contrario, son generadas por los deterioros que sufrieron a edades tan tempranas, que pareciesen haber nacido para alcanzar grandes cotas &ndash;y agraviar al mismo tiempo&ndash;, pero no es as&iacute;. Hasta donde nos puede ilustrar el campo de la Psiquiatr&iacute;a, las Prima Donnas son ni&ntilde;os que poseen uno o varios atributos raros y que, como consecuencia de traumas, se transforman en la base para un comportamiento compulsivo de b&uacute;squeda y consecuci&oacute;n de logros.</span></p><p><span style="font-size: small">A veces, una Prima Donna nace como consecuencia de haber recibido reprimendas de sus padres por lo que estos definen como rendimientos por debajo de las expectativas. Prometi&eacute;ndose no volver a sufrir estas excoriaciones verbales de sus ascendientes, el chico trabaja sin descanso para destacar. La buena noticia es que frecuentemente consigue sus objetivos (y aquellos con padres hipercr&iacute;ticos que no consiguen destacar muchas veces acaban en la c&aacute;rcel). Desafortunadamente, el coste ps&iacute;quico que el joven ha de pagar para no ser verbalmente eviscerado nunca desaparece. Estos chicos sobrecompensan de forma tan dr&aacute;stica, para desviar los castigos paternos, que se vuelven fr&aacute;giles psicol&oacute;gicamente.</span></p><p><span style="font-size: small">Exigentes, egoc&eacute;ntricos, narcisistas, un grano en el culo (conseguidores con quienes no se puede vivir). </span></p><p><span style="font-size: small">&ldquo;El talento es un don divino. Se Humilde. La fama la otorgan las personas. Se agradecido. El engreimiento es personal. Ten cuidado&rdquo;, dec&iacute;a John Wooden.</span></p><p><b><span style="font-size: small">Talento</span></b></p><p><span style="font-size: small">En mi l&eacute;xico, Talento son aquellos excepcionales atributos que poseen algunas personas. Son aquellos jugadores franquicia por quienes se paga millonadas. Operacionalmente, el talento es lo que tienen una elite de individuos identificados por el principio de Pareto &ndash;la regla del 80/20&ndash;. El 20% est&aacute;n arriba y consiguen el 80% de los resultados de una compa&ntilde;&iacute;a. </span></p><p><span style="font-size: small">En el lenguaje de los negocios (gracias al reconocimiento de su valor por Jack Welch) al talento suele llam&aacute;rsele jugadores A. Dice Welch de ellos: &ldquo;Las personas A son aquellas que no s&oacute;lo tienen energ&iacute;a sino que la transmiten a todos quienes entran en contacto con ellos. Hacen del negocio algo productivo y divertido al mismo tiempo&rdquo;.</span></p><p><span style="font-size: small">Explicado de una forma sencilla, los jugadores A ejercen un efecto sin&eacute;rgico &ndash;una de las razones por las cuales no se puede vivir sin ellos&ndash;. </span></p><p><b><span style="font-size: small">Prima Donnas</span></b></p><p><span style="font-size: small">El motivo por el que la mayor&iacute;a de las personas piensa que el talento impone peajes intolerables en los equipos es que puede ser frecuentemente confundido con Prima Donnas. </span></p><p><span style="font-size: small">Al comienzo de sus carreras, tanto el talento como las Prima Donnas consiguen resultados sin efectos nocivos para quienes les rodean, pero antes de que pase mucho tiempo se ve de qu&eacute; pie cojean las Prima Donnas. Estos individuos son inseguros h&iacute;per conseguidores que ven la vida en blanco y negro y para quienes cualquiera en su entorno representa un riesgo o un potencial obst&aacute;culo en sus objetivos. Antes de que la inseguridad domine sus vidas, las Prima Donnas pueden aportar al equipo, pero dado que su motor es el patol&oacute;gico deseo de consecuci&oacute;n &ndash;y no la alegr&iacute;a que motiva al talento cuando se realiza un buen trabajo&ndash;, desde el momento que un Prima Donna alcanza un objetivo, ya est&aacute; buscando otro. Y frecuentemente sus objetivos son distintos de los de sus compa&ntilde;eros de equipo (y de sus jefes), pero no le importa nada. Se siente obligada a dar buena imagen y maldice a cualquiera que se cruce en su camino.</span></p><p><span style="font-size: small">La compulsi&oacute;n que motiva a las Prima Donnas a dar buena imagen es el miedo a que, si no tienen &eacute;xito de forma continuada, aspectos de su imagen personal, que deber&iacute;an permanecer ocultos &ndash;una negatividad nacida de su historia&ndash; ser&iacute;an vistos por la humanidad, la cual les rechazar&iacute;a. Esta compulsi&oacute;n por prevalecer les hace parecer talentos esforzados hacia la consecuci&oacute;n, pero no es el caso. Las Prima Donnas frecuentemente obtienen resultados similares al talento, pero siempre a un precio.&nbsp; Cuando tienen &eacute;xito est&aacute;n motivadas a causar dolor a otros, al tiempo que demandan ser ensalzadas por su valor y consecuci&oacute;n. </span></p><p><b><span style="font-size: small">Tres test para discriminar</span></b></p><p><span style="font-size: small">Dado que tanto el talento como las Prima Donnas comienzan pronto a dar resultados estelares en sus carreras y son infatigables en la persecuci&oacute;n del &eacute;xito, es dif&iacute;cil diferenciar a aquellos que producir&aacute;n dolores de cabeza de aquellos que har&aacute;n que las mareas se eleven levantando todos los barcos. Peor a&uacute;n, para cuando una Prima Donna d&eacute; la cara, el da&ntilde;o que puede haber causado es considerable. Por esta raz&oacute;n, y para amasar los recursos necesarios para mantener el talento satisfecho (el talento no es barato), se ha de aprender a discriminar entre dos tipos de personas de alto rendimiento.</span></p><p><b><span style="font-size: small">Test n&ordm;1: Con&oacute;celos por lo que quieren</span></b></p><p><span style="font-size: small">La forma m&aacute;s sencilla para diferenciar el talento de las Prima Donnas se descubre por lo que es necesario para satisfacerlas. El talento, aunque a veces peculiar, se desvive por el &eacute;xito y el placer de tenerlo. Las Prima Donnas buscan a la vez recompensas tangibles por buen desempe&ntilde;o y aclamaci&oacute;n p&uacute;blica. El talento es frecuentemente t&iacute;mido, evitando los focos y buscando tranquilidad tras un trabajo bien hecho. Las Prima Donnas no se conforman con haberlo hecho bien; necesitan tener su p&uacute;blico. Dado que su inadaptado empuje naci&oacute; con el objetivo de mantener a los cr&iacute;ticos a distancia, la compensaci&oacute;n no es completa hasta que los potenciales cr&iacute;ticos (todo el mundo) son informados de que son estrellas. Warren Buffet &ndash;el or&aacute;culo de Omaha&ndash; aparece poco en p&uacute;blico. Donald Trump, un personaje atra&iacute;do por los conflictos interpersonales, tiene su propio reality show en televisi&oacute;n. </span></p><p><b><span style="font-size: small">Test n&ordm; 2:&nbsp; Con&oacute;celos por su influencia en los dem&aacute;s</span></b></p><p><span style="font-size: small">Aparte de la humildad y la pasi&oacute;n para ser de hecho el mejor &ndash;no meramente ser percibido como tal&ndash;, el talento demandar&aacute; lo mejor de aquellos que le rodean. Curiosamente, el talento no es necesariamente un buen mentor, pero no son saboteadores, como lo son las Prima Donnas. Una cosa es no desear hacer sufrir a idiotas buscando apoyo del entorno para mejorar un desempe&ntilde;o inferior a lo deseado, y otra muy diferente es cortarle la cabeza, o humillar y castigar a desempe&ntilde;os imperfectos. La raz&oacute;n por la cual las Prima Donnas son tan cr&iacute;ticas es porque se identifican con el agresor. Su padre les cort&oacute; a trocitos por no conseguir ser el primero de la clase; as&iacute; que, en cuanto tienen oportunidad y poder, hacen lo mismo.</span></p><p><b><span style="font-size: small">Test n&ordm; 3: Con&oacute;celos por c&oacute;mo exigen ser mimados</span></b></p><p><span style="font-size: small">Arist&oacute;teles observ&oacute; que: &ldquo;No ha existido ning&uacute;n genio sin una pizca de locura&rdquo;. Todo el talento es peculiar, en el mejor de los casos&hellip;, y obtuso en el peor. Ahora bien, las Prima Donnas son b&aacute;sicamente trastornadoras, neg&aacute;ndose a dar a conocer sus deseos de una forma benigna. Conoc&iacute; un excelso deportista que sobrepas&oacute; los precedentes r&eacute;cords en su deporte. Era, en privado, totalmente accesible y humilde. Para estar en las mejores condiciones recib&iacute;a un trato especial, viajando solo y con habitaci&oacute;n independiente. Ten&iacute;a entrenadores particulares. Aunque este montaje era costoso, el resultado de asistencia y victorias era espectacular. Consigui&oacute; la grandeza sin tener que pisarle a nadie los callos. Se llamaba Cal Ripken Jr.</span></p><p><span style="font-size: small">A&ntilde;os despu&eacute;s, fui contratado por una firma de abogados para solucionar problemas entre socios, todos ellos Prima Donnas, con una elevada propensi&oacute;n a reprender, disminuir y abusar de sus asociados. &iquest;Por qu&eacute;? Pues para tener un chivo expiatorio por si alguno de sus casos no acabase bien. </span></p><p><b><span style="font-size: small">El talento evita el juego de echar la culpa a los dem&aacute;s</span></b></p><p><span style="font-size: small">Cierto es que se niegan a rendir, a no ser que todos los cuchillos a su alrededor est&eacute;n igual de afilados, porque quieren obtener resultados punteros que les permitan demostrar que son el cuchillo m&aacute;s afilado del entorno. </span></p><p><span style="font-size: small">Una vez que se sea capaz de diferenciar el talento de las Prima Donnas, ha de recompensar el talento de forma que le vacune en contra de los intentos de secuestro mientras le masajean los egos. La &uacute;nica forma de conseguirlo es a calz&oacute;n quitado y con el coraz&oacute;n en la mano, una perspectiva que intimida a los gestores. </span></p><p><span style="font-size: small">Defin&iacute;a Michael Jordan lo que ha de hacer el talento para desarrollarse en plenitud: &ldquo;Para tener &eacute;xito has de ser ego&iacute;sta, pues si no, nunca lo conseguir&aacute;s; una vez que alcanzas tu m&aacute;ximo nivel, has de ser generoso y accesible, estando en contacto sin aislarte&rdquo;.<br /></span></p> Mon, 06 Jun 2011 12:47:45 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/claves-detectar-talento-positivo-empresa-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/claves-detectar-talento-positivo-empresa-2 Pasión por el trabajo y liderazgo de equipos <img alt="Logo_ee_mini_big" src="/photos/0001/2771/logo_ee_mini_big.jpg?1307357357" /><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Os aconsejamos este art&iacute;culo de la revista <a href="http://www.eexcellence.es/">Executive Excellence</a>, escrito por&nbsp; <b>Dave y Wendy Ulrich, </b>autores del libro<b>&nbsp;</b><i>The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations</i>.&nbsp;<br /><br /></span><span style="font-size: small"><br /><span style="font-size: medium"><b>Creando la abundancia<br /></b></span><br />Esta ma&ntilde;ana, saliste de la cama y te preparaste para ir al trabajo. Es posible que hayas encontrado un significado, un prop&oacute;sito e incluso un deseo de ir, o, por el contrario, puedes encontrarte con tedio, hastiado del mundo, con la frustraci&oacute;n y la desesperaci&oacute;n como compa&ntilde;eros. &iquest;Cu&aacute;l es tu situaci&oacute;n y la del equipo que lideras?</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Friedrich Nietzsche se&ntilde;ala: &ldquo;El que tiene un porqu&eacute; para vivir puede soportar casi cualquier c&oacute;mo&ldquo;. La gente que tiene un porqu&eacute; para trabajar puede soportar casi cualquier c&oacute;mo. <b>Las organizaciones no s&oacute;lo son entornos para la realizaci&oacute;n de tareas, sino que tambi&eacute;n sirven para encontrar un sentido duradero de la vida</b>; son entornos donde prosigue nuestra b&uacute;squeda universal de sentido.</span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Los grandes l&iacute;deres crean un sentido de abundancia (significado, prop&oacute;sito, esperanza, placer) </span></b><span style="font-size: small">que involucra a las personas y ofrece valor a los stakeholders. Hay l&iacute;deres responsables de la elaboraci&oacute;n de grandes estrategias, estructuras y procesos, pero que pasan por alto el coraz&oacute;n y el alma, que hacen de las organizaciones lugares con una raz&oacute;n de ser donde trabajar.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Las preguntas a las cuales se enfrentan tanto los l&iacute;deres como los seguidores conectan con<b> la b&uacute;squeda del porqu&eacute; del trabajo &ndash;la b&uacute;squeda de una justificaci&oacute;n y un prop&oacute;sito&ndash;.</b> Encontrarlo infunde un sentido de finalidad.&nbsp;</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">En la vida, el sentido est&aacute; menos vinculado a pertenencias y m&aacute;s a v&iacute;nculos emocionales. Hay un sentido del prop&oacute;sito donde el uso de habilidades est&aacute; m&aacute;s destinado a responder a las necesidades de los dem&aacute;s. En las organizaciones, el sentido y la abundancia tratan m&aacute;s sobre aquello que hacemos con lo que disponemos, que sobre lo que tenemos para empezar, o con lo que acumulamos; se trata m&aacute;s de encontrar los recursos para gestionar los retos que de tener recursos ilimitados que nos hagan el trabajo f&aacute;cil.&nbsp;</span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Ayudar a las personas a encontrar sentido en el trabajo es un excelente <i>business case</i></span></b><span style="font-size: small">. Al hacerlo, las personas contribuyen m&aacute;s a los amplios fines para los cuales las organizaciones existen: la creaci&oacute;n de valor para los clientes, los inversores y las comunidades. La gente no s&oacute;lo encuentra el sentido de su vida personal, sino tambi&eacute;n en las organizaciones donde aprenden, socializan, idealizan o se divierten. Se puede encontrar sentido en las amistades, familias, barrios, comunidades religiosas, escuelas, clubes y en el trabajo. La gente encuentra significado en muchos de estos lugares y actividades. El sentido es objeto de una b&uacute;squeda casi universal y el trabajo es un entorno casi universal en el cual poder participar de esta b&uacute;squeda.</span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Los l&iacute;deres son responsables de la generaci&oacute;n de sentido:</span></b><span style="font-size: small"> marcan la direcci&oacute;n hacia la cual otros aspiran; ayudan a los dem&aacute;s a participar en la realizaci&oacute;n de un buen trabajo y la consecuci&oacute;n de buenos objetivos; comunican ideas e invierten en pr&aacute;cticas que determinan c&oacute;mo piensan, act&uacute;an y sienten las personas. Al transformarse las organizaciones en una parte creciente del sentido de identidad de los individuos, los l&iacute;deres desempe&ntilde;an un papel cada vez mayor, ayudando a las personas a dar sentido a su vida.</span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Demasiados l&iacute;deres se centran en hacia d&oacute;nde van y c&oacute;mo van a llegar, sin atender a lo que sienten quienes les acompa&ntilde;an en el viaje.</span></b><span style="font-size: small"> Cuando los l&iacute;deres hacen que el trabajo tenga sentido, ayudan a crear organizaciones donde hay abundancia y donde los empleados operan en una propuesta de valor basada tanto en el sentido como en el dinero. El sentido se convierte en un multiplicador de la competencia de los empleados, y de su compromiso. Es un indicador de la cuota de mercado, una fuente de confianza para los inversores y un factor que garantiza la responsabilidad social. Incluso los l&iacute;deres testarudos se interesan por el sentido cuando ven su potencial contribuci&oacute;n a los resultados; y cuando estos comprenden el porqu&eacute; de que las cosas tengan sentido, entonces buscan el c&oacute;mo darlo.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Esperamos poder redefinir el rol de los l&iacute;deres, para que incluyan el dar significado, creando una sensaci&oacute;n de mayor abundancia, centr&aacute;ndose no s&oacute;lo en lo que se debe hacer, sino tambi&eacute;n en lo que se siente al hacerlo. Esperamos cambiar el pensamiento cargado de d&eacute;ficits en met&aacute;foras de abundancia y acciones.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>El sentido en el trabajo</b></span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Los l&iacute;deres deben dar significado al trabajo para poder tener &eacute;xito en el mercado. </span></b><span style="font-size: small">La b&uacute;squeda de sentido aporta un valor de dos maneras. En primer lugar, las personas son &ldquo;m&aacute;quinas&rdquo; de crear sentido que encuentran un valor inherente al dar sentido a la vida. El significado que demos a una experiencia determina su impacto sobre nosotros, pudiendo convertir el desastre en oportunidad, la p&eacute;rdida en esperanza, el fracaso en aprendizaje, el aburrimiento en reflexi&oacute;n. El sentido que construyamos puede hacer que la vida parezca rica y completa, independientemente de las circunstancias; o que nos d&eacute; fuerzas para cambiar estas. Cuando encontramos sentido en nuestro trabajo, encontramos sentido a la vida.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>Organizaciones con Abundancia (OAs)</b></span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Una empresa con sentido es una empresa con abundancia</span></b><span style="font-size: small"> &ndash;un entorno de trabajo donde las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para crear sentido para s&iacute; mismos, valor para los stakeholders y esperanza para la humanidad&ndash;. Las OAs tienen para dar y tomar de aquello que m&aacute;s importa: creatividad, esperanza, &nbsp;resiliencia, determinaci&oacute;n, ingenio y liderazgo. S&iacute;, son rentables, pero en lugar de centrarse s&oacute;lo en la competencia y la escasez, se centran en la creaci&oacute;n de oportunidades y sinergias. Traen orden, integridad y prop&oacute;sitos al caos y la desintegraci&oacute;n. En vez de restringirse a agendas reducidas y ego&iacute;stas, integran una diversidad de necesidades humanas, experiencias y horarios, generando sentido y significado para los empleados que las integran y para los clientes que las mantienen en el mercado.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>El valor de mercado del porqu&eacute;&nbsp;</b></span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">De forma intuitiva sabemos que uno &ndash;y su equipo&ndash; ser&iacute;a m&aacute;s productivo, estar&iacute;a m&aacute;s satisfecho y se volver&iacute;a m&aacute;s creativo si estuviese comprometido no s&oacute;lo con la cabeza y las manos, sino tambi&eacute;n con su coraz&oacute;n y alma. Cuando los empleados encuentran sentido a su trabajo, se preocupan lo suficiente como para desarrollar sus competencias; trabajan m&aacute;s y son m&aacute;s productivos, se quedan m&aacute;s tiempo y son m&aacute;s positivos, respondiendo a los clientes de forma acorde. La actitud del empleado es un indicador clave de la actitud de los clientes, y los clientes satisfechos ayudan a la empresa de su preferencia a prosperar. El sentido refuerza la pasi&oacute;n de los empleados hacia el trabajo, porque enlaza lo que hacen a un bien com&uacute;n que da resultados en el mercado.&nbsp;</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">La pasi&oacute;n por el trabajo es un activo intangible que tiene un impacto directo en el valor de mercado de una empresa. El trabajo con sentido y prop&oacute;sito resuelve problemas reales, contribuye con beneficios reales y aporta un valor a&ntilde;adido a los clientes e inversores. Los empleados que encuentran un sentido a su trabajo aprenden y se adaptan. Est&aacute;n conectados a las necesidades del cliente. Y no se van. La creaci&oacute;n de sentido es noble y rentable. Dar sentido genera valor.&nbsp;</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>L&iacute;deres como creadores de significado</b></span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">La tarea del liderazgo es crear OAs. <b>Una crisis de sentido es una crisis de liderazgo. </b>La abundancia no es s&oacute;lo una prerrogativa de los l&iacute;deres ricos, inteligentes, de prestigio y con &eacute;xito. El sentido es escaso en los pobres, mediocres y sufridores. Los buenos l&iacute;deres reconocen la vital importancia de la abundancia y el sentido en todos los estamentos interesados.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Para mantener rendimientos excepcionales, las mejores empresas no s&oacute;lo ganan dinero a trav&eacute;s de un excelente servicio al cliente y de s&oacute;lidas pr&aacute;cticas de gesti&oacute;n, sino que tambi&eacute;n beben de las elusivas fuentes del significado.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Los l&iacute;deres transforman el sentido que los trabajadores encuentran a su trabajo en una abundancia sostenida. Ayudan a los empleados a encontrar razones que contribuyan al &eacute;xito del negocio. Crean una direcci&oacute;n que est&eacute; llena de sentido y resuene en la mente, las manos y los corazones de aquellos a quienes lideran.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>Las recesiones de sentido</b></span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Tanto en tiempos duros como pr&oacute;speros, los valores son puestos a prueba y forjados, preparando el escenario futuro. Se da forma al sentido o se disipa. Las lealtades se ganan o se pierden. Talento y habilidades se pulen o abandonan. La creatividad y las habilidades para la resoluci&oacute;n de problemas se desarrollan o se socavan. Y la sostenibilidad futura es o bien asegurada o amenazada. Necesitamos de OAs en contextos dominados por d&eacute;ficits que desaf&iacute;an nuestra percepci&oacute;n de lo que es tener sentido y significado en contextos de crecimiento que dan lugar a la expansi&oacute;n. La b&uacute;squeda de sentido trata m&aacute;s sobre c&oacute;mo pensamos que sobre las circunstancias en las que nos encontramos. El d&eacute;ficit de pensamiento puede ser habitual incluso en medio de la abundancia.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: medium"><b>La prevalencia del d&eacute;ficit de pensamiento</b></span></p><p style="text-align: justify"><b><span style="font-size: small">Cuando perdemos algo con lo que hemos llegado a contar &ndash;ya sea una persona,</span></b><span style="font-size: small"> un ingreso, una posici&oacute;n, un fondo, la seguridad, la identidad, la direcci&oacute;n o el puesto de trabajo&ndash;, <b>nos inclinamos hacia la autoprotecci&oacute;n y hacia el d&eacute;ficit de pensamiento,</b> lo que nos puede encerrar en una prisi&oacute;n de nuestra propia creaci&oacute;n, dominada por el miedo, el aislamiento, la desorientaci&oacute;n y la competencia por recursos escasos. Incluso si conseguimos recuperar lo perdido &ndash;si la econom&iacute;a mejora o se evita un intento de take-over o terminamos con un trabajo mejor&ndash;, este pensamiento deficitario puede crear una situaci&oacute;n desagradable y desconcertante en nuestras &nbsp;vidas. Los ladrones y salteadores de crisis socavan la capacidad de los l&iacute;deres para fomentar la abundancia. Una vez que nos damos cuenta de la precariedad de la que dependemos para nuestra seguridad, no podemos restablecer la seguridad completamente hasta que nuestras dependencias cambien.</span></p><p style="text-align: justify"><span style="font-size: small">Los l&iacute;deres deben buscar sentido tanto en tiempos buenos como malos. El sentido es importante, dado que los empleados son esencialmente voluntarios que pueden elegir d&oacute;nde asignar su tiempo y energ&iacute;a.</span></p> Mon, 06 Jun 2011 12:49:17 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/pasion-trabajo-liderazgo-equipos-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/pasion-trabajo-liderazgo-equipos-2 Evolución del servicio de atención al cliente hacia el entorno 2.0 <p><span style="font-size: small">Os presentamos este art&iacute;culo escrito por el <b>Director General de InfoJobs, Jaume Gurt</b>, para la <b>Asociaci&oacute;n Espa&ntilde;ola de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (<a target="_blank" href="http://www.aeeccc.com/">AEECCC</a>). </b>En este art&iacute;culo Jaume Gurt explica la evoluci&oacute;n de los servicios de atenci&oacute;n al cliente hacia el entorno 2.0:<br /><br /></span></p><img alt="064b_big" src="/photos/0001/2772/064b_big.jpg?1307360823" /><p><span style="font-size: medium"><b>El entorno 2.0: evoluci&oacute;n natural del servicio de atenci&oacute;n al cliente</b></span></p><p><span style="font-size: small">El entorno de las empresas y sus clientes vive una etapa de cambio en lo referido a la atenci&oacute;n al cliente, ya que el tradicional servicio telef&oacute;nico est&aacute; migrando con gran velocidad al entorno 2.0; muestra de ello es que en 2010 el porcentaje de internautas espa&ntilde;oles usuarios de redes sociales alcanzaba el 77% seg&uacute;n Nielsen y que el 50% de las consultas sobre productos o servicios se realiz&oacute; en el entorno 2.0 (en el futuro se espera supongan m&aacute;s de dos tercios del total de consultas realizadas). </span></p><p><span style="font-size: small">Este hecho indica que la mayor&iacute;a de usuarios o clientes de empresas tienen contacto con ellas a trav&eacute;s de las redes sociales, por lo que se impone la creciente necesidad de utilizar estas redes como canal de atenci&oacute;n al cliente, y no s&oacute;lo como herramienta de comunicaci&oacute;n o marketing. Consecuentemente, las estructuras de las empresas deben adaptarse a este nuevo entorno. Actualmente la utilidad de las p&aacute;ginas de redes sociales en Internet ha evolucionado m&aacute;s all&aacute; de las relaciones de ocio y entretenimiento entre usuarios, y tambi&eacute;n se emplean como medio de atenci&oacute;n al cliente, actividad que tradicionalmente se ha hecho por tel&eacute;fono.</span></p><p><span style="font-size: small">Esta entrada de las marcas y su servicio de atenci&oacute;n al cliente en el entorno 2.0 han provocado la aparici&oacute;n de nuevos perfiles profesionales y funcionalidades: inform&aacute;ticos, analistas, expertos en sistemas, Community Managers&hellip; Todos ellos especialmente enfocados en activar, gestionar y poner en valor el papel de las compa&ntilde;&iacute;as en estos nuevos canales de comunicaci&oacute;n. De hecho, la demanda de estos puestos ha crecido un 600% en los &uacute;ltimos a&ntilde;os. </span></p><p><span style="font-size: small">El incremento de este tipo de perfiles profesionales no solo se debe al auge de las redes sociales y al incremento de usuarios y marcas presentes en ellas, sino tambi&eacute;n a la exigencia de estos nuevos canales. Estos requieren profesionales especializados que puedan cubrir las demandas de un entorno particular: a diferencia de la atenci&oacute;n al cliente tradicional, la realizada a trav&eacute;s de las redes sociales requiere de conocimientos t&eacute;cnicos espec&iacute;ficos y una inmediatez y rapidez de respuesta que vayan a la misma velocidad que la interactividad que ofrecen y en l&iacute;nea con el crecimiento a que apuntan. <br />En este sentido, el Community Manager se convierte en una figura indispensable que ejerce de conexi&oacute;n entre el cliente, el servicio de atenci&oacute;n offline y los distintos departamentos de la empresa. Uno de sus objetivos ser&aacute; trasladar al servicio de atenci&oacute;n al cliente en redes sociales, la inmediatez y velocidad propias del entorno 2.0. </span></p><p><span style="font-size: small">Por otro lado, la entrada de las empresas en el entorno 2.0 ofrece la posibilidad de conocer la opini&oacute;n y necesidades de sus clientes de primera mano, lo que supone una oportunidad inmejorable para innovar y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, as&iacute; como optimizar sus productos y servicios.</span></p><p><span style="font-size: small">Actualmente, los principales retos a los que deben enfrentarse las compa&ntilde;&iacute;as en relaci&oacute;n con la atenci&oacute;n al cliente en el entorno 2.0 son: ofrecer transparencia, destinar recursos para escuchar y responder r&aacute;pidamente a sus usuarios y tener una visi&oacute;n amplia de la experiencia con los clientes. </span></p><p><span style="font-size: small">El entorno 2.0 tiene intr&iacute;nseca una inmediatez y rapidez a las que los servicios de atenci&oacute;n al cliente deben saber responder.</span></p><p><span style="font-size: small">Jaume Gurt<br />Director General de InfoJobs</span></p> Mon, 06 Jun 2011 13:40:17 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/evolucion-atencion-al-cliente-hacia-el-entorno-2-0 http://blog.infojobs.net/candidatos/evolucion-atencion-al-cliente-hacia-el-entorno-2-0 ¿Qué es el coaching? Errores habituales de concepto <img alt="Screenshot076_big" src="/photos/0001/2768/ScreenShot076_big.jpg?1307356573" /><p><span style="font-size: small"><br />Os presentamos un art&iacute;culo escrito por Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez, T&eacute;cnico de proyectos de la <a href="http://www.escuelasuperiordecoaching.com/">Escuela Superior de Coaching</a>&nbsp;en el que&nbsp;nos explica los errores m&aacute;s comunes en coaching.</span></p><p><span style="font-size: small"><br /></span></p><p><span style="font-size: medium"><b><span>Los errores m&aacute;s comunes en coaching: errores generales<br /><br /></span></b></span><span style="font-size: small"><span>Lo primero que me gustar&iacute;a dejar claro es que cometer errores no significa que seamos malos coaches. El error es algo natural y que se da en todos los campos de nuestra vida, el problema est&aacute; en c&oacute;mo vemos el error. <br />Por tanto, existen dos maneras de ver el error que son el error como un fracaso vs.el error como aprendizaje. La manera correcta es ver el error como aprendizaje, es decir, el error en si nos permite aprender. &iquest;Cu&aacute;ntas veces no hemos aprendido gracias a nuestros errores? Me atrever&iacute;a a decir que siempre.&nbsp;<br /><br />Es m&aacute;s, muchos de los mayores descubrimientos de la humanidad vienen de lo llamado &ldquo;ensayo-error&rdquo;. Las lecciones m&aacute;s valiosas de nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestros mayores errores.&nbsp;<br /><br />Para ilustrar el error como aprendizaje, hay una an&eacute;cdota interesante que consiste en que, un d&iacute;a en una conferencia, a Thomas Edison (inventor de la bombilla el&eacute;ctrica) uno de los asistentes le pregunt&oacute; &ldquo;Se&ntilde;or Edison, &iquest;usted no se hab&iacute;a cansado de tanto fracasar?&rdquo; (error como fracaso, hab&iacute;a errado 1000 veces antes de lograr conseguir la bombilla el&eacute;ctrica) a lo que Thomas Edison respondi&oacute; &ldquo;No, pues no he fracasado sino que he descubierto 1000 formas en las cuales no se hace una bombilla&rdquo; (error como aprendizaje)<br />Una vez explicado esto, ahora s&iacute; considero que nos podemos sumergir en la tem&aacute;tica de los principales errores en el mundo del coaching. Dentro de los mismos, conviene dividir los errores en errores generales en coaching y errores dentro de las sesiones de coaching (errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia). En este art&iacute;culo me centrar&eacute; en los errores generales en coaching y, en un art&iacute;culo a posteriori, hablar&eacute; de los principales errores dentro de las sesiones de coaching.<br /><br />Entre los principales errores generales en coaching destacar&iacute;a los siguientes:<br /><br /><b>El coaching es un proceso, no una herramienta:</b> el coaching no es una disciplina que est&aacute; supeditada a otras disciplinas o herramientas para conseguir resultados extraordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser los test de personalidad o los test de inteligencia para los procesos de selecci&oacute;n pero el coaching es un proceso no directivo y eminentemente creativo a trav&eacute;s del cual se pueden conseguir resultados extraordinarios y no una herramienta al servicio de otra disciplina<br /><br /><b>Confundir coaching con consultor&iacute;a:</b> el coach no es un consultor, el coach no est&aacute; ah&iacute; para dar consejos al cliente o coachee basados en sus conocimientos o experiencia pues, una de las leyes fundamentales dentro del coaching, es que el coach no debe ni puede dar consejos al cliente o coachee. En la consultor&iacute;a se da una transmisi&oacute;n de conocimientos del consultor al cliente mientras que, en coaching, esta transmisi&oacute;n no existe porque el coaching parte de la premisa de la confianza en que cada persona tiene todos los recursos necesarios para afrontar los retos y objetivos que pretende alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acompa&ntilde;ar a que el cliente o coachee aprenda de s&iacute; mismo.&nbsp;<br /></span><br /><b>Confundir coaching con mentoring: </b>el mentoring se basa en la experiencia y conocimientos del mentor en una organizaci&oacute;n, en una materia, en un puesto... El mentor sabe mucho de un determinado tema o de la organizaci&oacute;n debido a la experiencia y conocimientos acumulados durante muchos a&ntilde;os en ese puesto de trabajo y/u organizaci&oacute;n gracias a lo cual est&aacute; capacitado para dar consejos y actuar de modelo del mentorizado. Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a la misma organizaci&oacute;n. Un ejemplo claro de mentoring se da mucho en el sector de la abogac&iacute;a donde el abogado senior act&uacute;a de mentor y modelo del abogado junior. Quiz&aacute;s las dos mayores diferencias entre coaching y mentoring sean que, por un lado, el coach no da consejos al coachee mientras que el mentor s&iacute; lo hace con el mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, el coach pregunta y el coachee responde mientras que en mentoring es el mentorizado el que pregunta y el mentor el que responde (transmisi&oacute;n de conocimientos de mentor a mentorizado).&nbsp;<br /><br /><b>Mala elecci&oacute;n entre coaching interno vs. coaching externo:</b> muchas organizaciones a la hora de aplicar un proceso de coaching dentro de si mismas, tienen la duda o les surge la siguiente pregunta &iquest;Coaching interno o Coaching externo? El coaching interno ocurre cuando el coach pertenece a la organizaci&oacute;n, es decir, es un empleado de la misma debido a que, muchas organizaciones con el fin de reducir costes de contrataci&oacute;n externa, deciden formar a alguno de sus trabajadores como coach para que sean ellos mismos los que realicen, cuando sean necesarios, los procesos de coaching dentro de la organizaci&oacute;n. El coaching externo ocurre cuando el coach es una persona totalmente ajena a la organizaci&oacute;n. En la mayor&iacute;a de las ocasiones, las organizaciones deciden recurrir al coaching externo porque no son partidarios o no les gusta la idea de que uno de sus empleados tenga &ldquo;informaci&oacute;n&rdquo; de otros que pertenecen a la misma organizaci&oacute;n. Esta pregunta, que se hacen muchas organizaciones, entre coaching interno o coaching externo no existir&iacute;a, debido a que ser&iacute;a indiferente, siempre que se aplicaran todos los principios de la Alianza Tripartita (confidencialidad entre coach-coachee, aceptaci&oacute;n del objetivo por organizaci&oacute;n y coachee...)&nbsp;<br /><br /></span></p><p><strong>Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez<br /></strong>T&eacute;cnico de Proyectos<br />Escuela Superior de Coaching<br /><a href="mailto:alberto.rodriguez@escuelasuperiordecoaching.com">alberto.rodriguez@escuelasuperiordecoaching.com</a></p><p><br />&nbsp;</p> Mon, 06 Jun 2011 12:36:13 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/aprende-errores-habituales-coaching-2 http://blog.infojobs.net/candidatos/aprende-errores-habituales-coaching-2 Errores habituales en las sesiones de coaching <img alt="Screenshot076_big" src="/photos/0001/3028/ScreenShot076_big.jpg?1308643247" /><p><span style="font-size: small"><br />Os presentamos&nbsp;la segunda parte del&nbsp;art&iacute;culo </span><font size="2"><a href="http://blog.infojobs.net/candidatos/aprende-errores-habituales-coaching-2"><span style="font-size: small">Los&nbsp;errores m&aacute;s comunes en coaching</span></a></font><span style="font-size: small">&nbsp;escrito por Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez, T&eacute;cnico de proyectos de la </span><a href="http://www.escuelasuperiordecoaching.com/"><span style="font-size: small">Escuela Superior de Coaching</span></a><span style="font-size: small">&nbsp;en el que&nbsp;nos explica los errores m&aacute;s habituales en las sesiones de coaching.</span></p><p>&nbsp;</p><p><b><span style="font-size: medium">Los errores m&aacute;s comunes en coaching: errores dentro de las sesiones</span></b></p><p><span style="display: none" id="1308643610409E">&nbsp;</span><span style="font-size: small">En el art&iacute;culo anterior me centr&eacute; en los principales errores que se dan en coaching de manera general. En este art&iacute;culo me gustar&iacute;a continuar hablando de los errores m&aacute;s comunes pero, esta vez, en los errores m&aacute;s comunes que se dan dentro de las sesiones de coaching, es decir, los principales errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia y, por tanto, durante sus primeras sesiones como coach. Dentro de los mismos destacar&iacute;a los siguientes:<br /><br />-<b>El coach no tiene claro las diferencias entre coaching, psicolog&iacute;a, consultor&iacute;a, formaci&oacute;n y mentoring:</b> esto le lleva a realizar coaching con clientes que realmente no necesitan de coaching sino de cualquiera de los otros procedimientos con lo que el proceso no solo no dar&aacute; buenos resultados sino que incluso puede llevar a un empeoramiento de la situaci&oacute;n del cliente.<br /><br />-<b>El coach no deja claramente especificadas a todos las partes (empresa u organizaci&oacute;n y coachee) cuando se firma la Alianza Tripartita cu&aacute;les son las reglas del juego y a que se comprometen cada una de las partes:</b> la Alianza Tripartita ocurre cuando una empresa u organizaci&oacute;n contrata al coach para realizar un proceso de coaching a uno de los miembros de la misma. El coach tiene que dejar claro a todas las partes las reglas de confidencialidad, el objetivo a trabajar... para comprobar que son aceptadas por ambas partes (organizaci&oacute;n y coachee).<br /><br />-<b>No dejar claro a las partes involucrados en un proceso de coaching a qu&eacute; se compromete el coach y a que se compromete el coachee:</b> tanto cuando el proceso es encargado por una organizaci&oacute;n u empresa como cuando el que lo contrata es una persona a modo particular, el coach debe dejar claro a qu&eacute; se compromete y a qu&eacute; se debe comprometer el coachee.<br /><br />-<b>Asumir el compromiso del coachee con el objetivo final del proceso de coaching sin antes comprobarlo:</b> el coach nunca puede dar por supuesto el compromiso del coachee sin haberlo comprobado antes, es decir, el coach tiene que comprobar que el coachee est&aacute; comprometido, motivado para poner todo de su parte en la consecuci&oacute;n del objetivo final.<br /><br />-<b>Trabajar un tema con el coachee por el que el coach ha pasado o est&aacute; pasando sin tener claro que puede separar ambos casos:</b> en caso de que el coach no sea capaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo) no deber&aacute; trabajar con el coachee pues tendr&aacute; lo que se denomina Escucha previa.<br /><br />-<b>No comprobar que el cliente o coacheee realmente quiere someterse voluntariamente al proceso de coaching:</b> el coach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado por la empresa a un proceso de coaching, que el coachee acepta tanto someterse al proceso de coaching como acepta la metodolog&iacute;a del coaching como al coach.<br /><br />-<b>Aceptar a un cliente en que el que no cree:</b> el coach debe creer en su coachee, debe creer que su coachee tiene todos los recursos necesarios para lograr el objetivo que pretende (principio b&aacute;sico en coaching) pues, una de las misiones del coach, es &ldquo;empoderar&rdquo; al coachee, es decir, hacerle ver al coachee que tiene todo lo necesario para lograr su objetivo y, para lograr esto, el primero que tiene que creerlo es el coach.<br /><br />-<b>Creer que para hacer un buen coaching es necesario usar otras herramientas a mayores durante el proceso:</b> entre estas herramientas a mayores est&aacute;n la Programaci&oacute;n Neuroling&uuml;&iacute;stica (PNL) o la Neurosem&aacute;ntica. Esto es un error pues el coaching ha demostrado desde hace mucho tiempo que es una disciplina totalmente eficaz, con identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios sin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinas o a otras herramientas como las mencionadas anteriormente. Las &uacute;nicas herramientas que se necesitan para hacer buen coaching son un papel y un bol&iacute;grafo.<br /><br />-<b>El uso de preguntas basadas en el &ldquo;&iquest;Por qu&eacute;...? y no en el &ldquo;&iquest;Para qu&eacute;...?&rdquo;:</b> el coach no debe usar preguntas basadas en el &ldquo;&iquest;Por qu&eacute;...?&rdquo; (por ejemplo, &ldquo;&iquest;Por qu&eacute; haces...?&rdquo; &ldquo;&iquest;Por qu&eacute; piensas...?&rdquo;) sino que debe usar preguntas basadas en el &ldquo;&iquest;Para qu&eacute;...?&rdquo; (por ejemplo, &iquest;Para qu&eacute; haces...? &ldquo;&iquest;Para qu&eacute; te sirve pensar...?&rdquo;). Cuando usa preguntas basadas en el &ldquo;&iquest;Por qu&eacute;...?&rdquo; se est&aacute; orientado al pasado, al motivo que origin&oacute; esa conducta o esa creencia al tiempo que le est&aacute; dando ocasi&oacute;n al coachee a que formule excusas que expliquen ese comportamiento o esa creencia con lo cual provoca un reforzamiento de la misma mientras que cuando usa preguntas basadas en el &ldquo;&iquest;Para qu&eacute;...?&rdquo; se est&aacute; orientando al futuro, el coachee hace lo que hace o piensa lo que piensa porque le proporciona alg&uacute;n beneficio y hay que averiguar cu&aacute;l es. El coaching es una conversaci&oacute;n orientada al futuro, no al pasado.<br /><br />-<b>Ocultar un consejo en forma de pregunta:</b> el coach nunca debe dar consejos u opiniones al coachee pero, a veces y de manera inconsciente, lo hace a trav&eacute;s de la conversi&oacute;n de ese consejo u opini&oacute;n en pregunta (por ejemplo, el coachee no encuentra ninguna opci&oacute;n y el coach le pregunta &ldquo;&iquest;hablar con tu jefe ser&iacute;a una posible soluci&oacute;n?&rdquo;).<br /><br />-<b>Descuidar la comunicaci&oacute;n no verbal:</b> el coach debe tener presente que su tono de voz, su entonaci&oacute;n, su vocabulario, su postura corporal, su expresi&oacute;n facial... tienen un gran impacto en el coachee y si no son las adecuadas pueden llevar a una nefasta sesi&oacute;n de coaching e, incluso, a la decisi&oacute;n, por parte del coachee, de dar por terminado el proceso.<br /><br />-<b>Definici&oacute;n incorrecta del objetivo general:</b> el coach debe hacer que el coachee defina claramente el objetivo general del proceso de coaching para que ambos, coach y coachee, lo tengan claro. Una mala definici&oacute;n del objetivo general har&aacute; que el proceso de coaching no sirva para nada pues en funci&oacute;n de la correcta definici&oacute;n del objetivo girar&aacute; el resto del proceso de coaching (las preguntas del coach, las posibles opciones, las acciones a realizar...), de ah&iacute;, su enorme importancia.&nbsp;<br /><br />-<b>Permitir que el objetivo se formule en negativo:</b> todo objetivo en coaching debe estar formulado en positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en negativo, el coach sabe lo que no quiere pero lo que necesita el coach es saber lo que s&iacute; quiere el coachee.<br /><br />-<b>Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una sesi&oacute;n y la siguiente:</b> no debe pasar mucho tiempo entre una sesi&oacute;n y otra pero tampoco debe haber un breve intervalo de tiempo entre una y otra pues el coachee necesita de un cierto tiempo para poder realizar las acciones a las que se compromete entre una sesi&oacute;n y otra.<br /><br />-<b>Asumir el rol de amigo o de confesor:</b> el coach no es un &ldquo;hombro donde llorar&rdquo; ni tampoco, en los casos en los que el coachee critique a algo o a alguien, va a criticar con &eacute;l como podr&iacute;a hacerlo un amigo pues, para eso, el coachee tendr&aacute; ya precisamente a sus amigos. El coach est&aacute; ah&iacute; para escuchar al coachee con el objetivo de utilizar esa informaci&oacute;n para hacer las preguntas necesarias para lograr que el coachee reflexione y avance en la consecuci&oacute;n de su objetivo.<br /><br />-<b>Asumir el papel protagonista en la sesi&oacute;n de coaching:</b> el protagonista en toda sesi&oacute;n de coaching es el coachee, es decir, la persona que debe llevar el peso de la conversaci&oacute;n es el coachee, la persona que debe hablar durante la mayor&iacute;a de la sesi&oacute;n es el coachee y no el coach. El coach debe permanecer en un segundo plano y, en momentos puntuales, aclarar las cosas que considere necesarias y/o realizar las preguntas que considere oportunas al coachee.<br /><br />-<b>Asumir la &ldquo;agenda a tratar&rdquo;: </b>esto enlaza con el punto anterior, el coach no debe asumir el papel protagonista en el proceso de coaching sino que debe ser el coachee y, como tal, ser&aacute; el coachee el que decida de qu&eacute; asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siempre en relaci&oacute;n con el objetivo a lograr).<br /><br />-<b>Incapacidad para controlar el Egoless:</b> el Egoless ocurre cuando el coach, durante la sesi&oacute;n de coaching, mantiene una conversaci&oacute;n paralela consigo mismo (por ejemplo, se pregunta a si mismo &ldquo;&iquest;lo estar&eacute; haciendo bien?&rdquo;, &ldquo;&iquest;qu&eacute; estar&aacute; pensando el coachee de m&iacute;?&rdquo; &ldquo;&iquest;qu&eacute; pregunto ahora?&rdquo;...) lo cual provoca que no mantenga una escucha emp&aacute;tica y atenci&oacute;n total con su coachee y, aunque crea que esto es imperceptible para su coachee, est&aacute; totalmente equivocado pues el coachee percibir&aacute; que no le est&aacute; prestado atenci&oacute;n lo cual puede llegar a provocar una ruptura de su confianza hacia el coach.<br /><br />-<b>Usar en coaching el t&eacute;rmino &ldquo;problemas&rdquo;: </b>en coaching no se habla de problemas sino de oportunidades, de retos, es decir, el coach debe hacer que el coachee asuma un papel de responsable no de v&iacute;ctima y, por tanto, debe hacerle ver las dificultades con las que se enfrenta no como problemas sino como retos de superaci&oacute;n para &eacute;l.&nbsp;<br /><br />-<b>Ir directos al plan de acci&oacute;n:</b> el coaching es un procedimiento que debe hacerse sin prisa, el coach no debe intentar que el coachee encuentre la soluci&oacute;n en la primera o en la segunda sesi&oacute;n. En el proceso de coaching, el coach debe acompa&ntilde;ar sin prisa al coachee hasta que sea &eacute;l el que vaya encontrando el camino hacia su objetivo. El camino ir&aacute; apareciendo delante de los ojos del coachee cuando sea el momento adecuado, no debe apresurarse.<br /><br />-<b>Utilizar preguntas &ldquo;orientativas&rdquo;:</b> todos sabemos que el coach no debe ni puede dar consejos ni opiniones pero, a veces, el coach tiene una idea de una posible soluci&oacute;n o acci&oacute;n para lograr que el coachee alcance su objetivo e, inconscientemente, realiza preguntas encaminadas para que el coachee parezca que es &eacute;l el que ha llegado a esa posible soluci&oacute;n o acci&oacute;n cuando realmente ha sido el coach el que le ha llevado a trav&eacute;s de preguntas orientadas, vuelvo a decir que de manera inconscientemente, a esa posible soluci&oacute;n que &eacute;l ten&iacute;a en mente.<br /><br /></span></p><p><span style="font-size: small"><strong>Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez<br /></strong>T&eacute;cnico de Proyectos<br />Escuela Superior de Coaching<br /></span><span style="font-size: small"><a href="mailto:alberto.rodriguez@escuelasuperiordecoaching.com"><font color="#002395">alberto.rodriguez@escuelasuperiordecoaching.com</font></a><span style="display: none" id="1308643610532S">&nbsp;</span></span></p><p><span style="font-size: smaller">&nbsp;</span></p> Tue, 21 Jun 2011 09:43:32 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/errores-habituales-en-las-sesiones-de-coaching http://blog.infojobs.net/candidatos/errores-habituales-en-las-sesiones-de-coaching Principios básicos de formación en coaching <img alt="Screenshot076_big" src="/photos/0001/3465/ScreenShot076_big.jpg?1310542224" /><p><span style="font-size: small"><br /><span style="font-size: small">Os presentamos un art&iacute;culo escrito por David Sevilla,&nbsp;de la </span><a href="http://www.escuelasuperiordecoaching.com/"><span style="font-size: small"><font color="#002395">Escuela Superior de Coaching</font></span></a><span style="font-size: small">&nbsp;en el que&nbsp;nos explica los pasos a seguir antes de empezar una formaci&oacute;n en coaching.<br /><br /></span></span></p><p><span style="font-size: medium"><b>Formaci&oacute;n en coahing<br /><br /></b></span><span style="font-size: small">El objetivo del presente art&iacute;culo (en coaching siempre trabajamos en direcci&oacute;n a objetivos) es arrojar algo de luz en la nebulosa de informaci&oacute;n que puede encontrar cualquier persona que decide formarse en el fascinante mundo del coaching.&nbsp; Los principios que hemos seguido han sido el de utilidad informativa y objetividad, a vosotros, los lectores, os corresponder&aacute; juzgar la utilidad subjetiva del mismo.<br /><br /></span><span style="font-size: small">El coaching, es una de las disciplinas (no herramienta) que m&aacute;s crecimiento y desarrollo est&aacute; teniendo en la actualidad, especialmente en el &aacute;mbito empresarial. Basta clickear &ldquo;coaching&rdquo; en Google, para obtener la escalofriante cifra de m&aacute;s de 200 millones de entradas, la cosa no mejora si reducimos la b&uacute;squeda a &ldquo;formaci&oacute;n en coaching&rdquo; obteniendo unos 4 millones de entradas, teniendo en cuenta que el par&aacute;metro de b&uacute;squeda &ldquo;formaci&oacute;n&rdquo; est&aacute; en castellano. Desde luego la persona que decide lanzarse en la b&uacute;squeda de informaci&oacute;n &uacute;til sobre el coaching se encuentra ante una tarea tit&aacute;nica.<br /><br /></span><span style="font-size: small">En los &uacute;ltimos a&ntilde;os la proliferaci&oacute;n de art&iacute;culos (como este), centros de formaci&oacute;n, coaches de la m&aacute;s diversa &iacute;ndole etc., crece exponencialmente a&ntilde;o tras a&ntilde;o. En el imaginario colectivo el coaching aparece asociado a diferentes conceptos como liderazgo, crecimiento, entrenamiento, asesoramiento o desarrollo, algunos con m&aacute;s acierto que otros. Mucha gente tiene una idea m&aacute;s o menos definida de lo que es, sin embargo, cuando pedimos una definici&oacute;n conceptual del mismo, encontramos balbuceantes respuestas incluso entre supuestos coaches.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">Y es que el coaching, est&aacute; aportando una manera diferente de conseguir el desarrollo de personas, basados en unos principios &eacute;ticos y te&oacute;ricos revolucionarios (sobre todo en el mundo organizacional) con una metodolog&iacute;a de trabajo altamente eficaz en la consecuci&oacute;n de objetivos a pesar de la intangibilidad de su valor principal, a saber, la relaci&oacute;n de confianza y respeto que se da entre dos personas.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small"><br />Pero no hay que olvidar que a d&iacute;a de hoy no existen organismos oficiales encargados de regular la profesi&oacute;n. Es cierto que existen asociaciones internacionales como la International Coach Federation o la Asociaci&oacute;n Espa&ntilde;ola de Coaching ( en adelante ICF y ASESCO respectivamente) pero su afiliaci&oacute;n es voluntaria y en muchos casos su funcionalidad puede ser cuestionada, baste decir que muchos de los grandes coaches de prestigio internacional no &ldquo;pertenecen&rdquo; a ninguna asociaci&oacute;n de este tipo.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">Con este panorama es entendible el surgimiento de todo un mercado oportunista que aprovecha el tir&oacute;n del coaching para montarse al carro y llenarse los bolsillos a costa del prestigio de la profesi&oacute;n. As&iacute;, encontramos cursos introductorios de cerca 1000&euro; el fin de semana como paso previo a una formaci&oacute;n especializada, o cursos de formaci&oacute;n intensiva con precios astron&oacute;micos en los que aprender &ldquo;todo sobre el coaching&rdquo; en apenas unos d&iacute;as de formaci&oacute;n. Eso sin contar, escuelas que hasta hace poco se dedicaban a otros tipos de formaci&oacute;n y ahora meten el concepto coaching como &ldquo;lavado de cara&rdquo; de dicha formaci&oacute;n, sirvan como ejemplo: PNL y Coaching, Gestalt y Coaching&nbsp; o Inteligencia Emocional con Coaching. Formaci&oacute;n y disciplinas de gran utilidad, pero que en algunos casos pueden llegar a tener principios te&oacute;ricos y conceptuales incompatibles con la propia esencia del coaching.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">Entonces, teniendo en cuenta el gran esfuerzo en tiempo y dinero que es necesario para formarse en coaching &iquest;c&oacute;mo encontrar la &ldquo;mejor&rdquo; formaci&oacute;n y que adem&aacute;s se adapte a mis expectativas? Intentaremos ofrecer algunos consejos pr&aacute;cticos que puedan ser de utilidad a la hora de informarse y comparar escuelas y programas de formaci&oacute;n.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; text-indent: 0cm; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-list: l2 level1 lfo1" class="Standard"><span style="font-size: small">-<b>Informaci&oacute;n sobre el coaching:</b> antes de dar el paso&nbsp; para formarnos en coaching es necesario saber qu&eacute; es el coaching. A veces tenemos una idea vaga o imprecisa de lo que es y, puede pasar, que nos desilusionemos si resulta que el coaching es distinto a lo que pensamos o esperamos. Para ello, en ocasiones bastar&aacute; con hacer algunas b&uacute;squedas por internet o preguntar a las propias escuelas. Pero si lo que buscamos es poder rentabilizar nuestra inversi&oacute;n y un conocimiento lo m&aacute;s cercano a la profesi&oacute;n per se, podemos encontrar multitud de bibliograf&iacute;a relacionada y nada mejor que acudir a las fuentes. Para qu&eacute; conformarnos con leer lo resumido de alguien que ley&oacute; a otro, que trabaj&oacute; con uno de los fundadores del coaching, cuando podemos leer a los pioneros de la profesi&oacute;n.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">-<b>Programas formativos:</b> Es muy frecuente consultar los programas formativos que ofrecen las escuelas, estos nos pueden dar pistas sobre la relaci&oacute;n directa que hay con el coaching (aunque luego los contenidos puedan ser otros). Debemos comprobar si aparecen espec&iacute;ficamente elementos claves de cualquier disciplina, a saber, historia, principios elementales, fundamentaci&oacute;n te&oacute;rica, etc. Adem&aacute;s, conviene preguntar sobre la metodolog&iacute;a de trabajo, puede ser muy divertido&nbsp; y &uacute;til practicar ejercicios de comunicaci&oacute;n emocional o expresi&oacute;n corporal, pero pueden tener muy poco que ver con la pr&aacute;ctica del coaching. A esto hay que a&ntilde;adir otro elemento fundamental para la formaci&oacute;n, es decir, la adquisici&oacute;n de competencias b&aacute;sicas para el ejercicio de la profesi&oacute;n.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small"><br />-<b>Escuelas de Coaching:</b> muchas veces se ignora o no se informa lo suficiente sobre lo que son las &ldquo;escuelas en coaching&rdquo;. Como en casi toda disciplina existen distintas orientaciones te&oacute;ricas y pr&aacute;cticas a la hora de trabajar. En coaching, podemos decir que existen tres orientaciones claramente diferenciadas y reconocidas. No podemos decir que una sea mejor que otra, pero es importante conocer cada una de ellas, para formarnos en aquella que se encuentre m&aacute;s alienada con nuestra manera de entender el coaching. Estas son:</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;<br />-</span></o:p><span style="font-size: small">Norteamericana<br /></span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">-Ontol&oacute;gica o Sudamericana<br /></span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">-Europea</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; text-indent: 0cm; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-list: l1 level1 lfo4" class="Standard"><span style="font-size: small">-<b>Certificaciones:</b> Este es uno de los puntos que m&aacute;s confusi&oacute;n generan y que m&aacute;s interesan a los futuros coaches. Como mencionamos m&aacute;s arriba existen instituciones y asociaciones que adem&aacute;s de velar por el buen hacer de la profesi&oacute;n ofrecen certificaciones para aquellos coach que demuestren las competencias, conocimientos y experiencia que se entienden como necesarias para el correcto desempe&ntilde;o de la profesi&oacute;n (m&aacute;xime si tenemos en cuenta que trabajamos con personas). Algunas escuelas ofrecen certificados propios una vez finalizada la formaci&oacute;n con escasa utilidad o reconocimiento profesional, otras &ldquo;venden&rdquo; programas acreditados por ICF tras cuya finalizaci&oacute;n autom&aacute;ticamente se obtendr&iacute;a la certificaci&oacute;n, cosa que tampoco es cierta. Lo mejor, de nuevo, es acudir a la fuente si alguien quiere saber realmente c&oacute;mo puede conseguir la certificaci&oacute;n a nivel internacional lo ideal es entrar en la web de ICF donde aparece toda la informaci&oacute;n necesaria.&nbsp; Ah&iacute; podremos ver que lo importante no es la certificaci&oacute;n del programa, sino el poseer los conocimientos, competencias y experiencia necesarias en funci&oacute;n del tipo de certificaci&oacute;n solicitada.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; text-indent: 0cm; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-list: l0 level1 lfo5" class="Standard"><span style="font-size: small">-<b>Tipos de coaching:</b> otra confusi&oacute;n general se refiere a las aplicaciones del coaching. Leyendo art&iacute;culos de internet o publicidad de algunas escuelas podr&iacute;a pensarse que existen diferentes tipos de coaching: personal, ejecutivo, de equipos, autocoaching... Cuando el coaching es una disciplina unitaria y diferenciada aunque incluya conceptos y supuestos de otras muchas. La metodolog&iacute;a del coaching es &uacute;nica, lo que cambia es la aplicaci&oacute;n que podemos hacer de la misma en funci&oacute;n del &aacute;mbito en el que vayamos a desarrollarla. A modo de hip&oacute;tesis tentativa podemos pensar que parte de esta confusi&oacute;n puede venir por la conceptualizaci&oacute;n del coaching como herramienta. As&iacute; podemos pensar que esta puede aplicarse junto con otras disciplinas en cualquier &aacute;mbito y, lo cierto, es que aunque la metodolog&iacute;a y los supuestos te&oacute;ricos puedan ser de utilidad para muchas otras profesiones o que dentro del coaching existan herramientas de trabajo aplicables a m&uacute;ltiples contextos, el coaching, como tal, es una profesi&oacute;n claramente delimitada.</span></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><o:p><span style="font-size: small">&nbsp;</span></o:p></p><p style="text-align: justify; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt" class="Standard"><span style="font-size: small">Creemos que teniendo en cuenta estos puntos y trabaj&aacute;ndolos en profundidad cualquier persona podr&aacute; hacer una elecci&oacute;n lo m&aacute;s acertada posible con respecto a su formaci&oacute;n. Esperamos que la informaci&oacute;n ofrecida sirva para despejar algunas dudas y contribuir a que aquellas personas indecisas tomen la determinaci&oacute;n necesaria para formarse en esta bella profesi&oacute;n.</span><br /><br /><br /><b>Enlaces de inter&eacute;s</b><br /><br /><a href="http://www.infojobs.net/coaching" target="_blank">Coaching para directivos y managers</a><br />&nbsp;</p> Wed, 13 Jul 2011 09:24:38 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/principios-basicos-de-formacion-en-coaching http://blog.infojobs.net/candidatos/principios-basicos-de-formacion-en-coaching ¿Somos capaces de controlar la envidia? <img alt="Screenshot085_big" src="/photos/0001/3501/ScreenShot085_big.jpg?1310977394" /><p style="line-height: 17pt; margin: 0cm 0cm 11pt; mso-pagination: none; mso-layout-grid-align: none" class="MsoNormal"><span style="font-size: small">Os presentamos un&nbsp;interesante art&iacute;culo sobre el control de la envidia, escrito por&nbsp;</span><span style="font-size: small"><b>Francisco Alcaide Hern&aacute;ndez</b>,&nbsp;profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija.</span></p><div style="line-height: 17pt; margin: 0cm 0cm 11pt"><span style="font-size: medium"><b>La gesti&oacute;n de la envidia</b></span></div><div style="line-height: 17pt; margin: 0cm 0cm 11pt"><span style="font-size: small">Es conocida la historia de un genio todopoderoso que se le apareci&oacute; a un individuo y le dijo:</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&ndash; P&iacute;deme lo que quieras, pero ten en cuenta que de lo que me solicites le dar&eacute; a tu vecino el doble. </span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">El individuo, tras una pausa, contest&oacute;:</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&ndash; Que me quede tuerto.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">S&iacute;, hablamos de la envidia, un tema typical spanish que como escribe el artista Pedro Ruiz en su libro &laquo;RuiZcionario&raquo; (Ediciones B, 2006) es:</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">1. Pasi&oacute;n cobarde que cuanto m&aacute;s se tiene, m&aacute;s se oculta.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">2. Reconocimiento del propio fracaso.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">3. C&aacute;ncer de la alegr&iacute;a. Comadrona de la maldad.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">4. Palabra que empieza por la letra E, como Espa&ntilde;a.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Apuntamos algunas ideas respecto a esta&nbsp;cuesti&oacute;n:</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La envidia est&aacute; incrustada en la naturaleza humana. Viene de f&aacute;brica y la experimentan todas las personas, la diferencia es que unos saben domesticarla mejor que otros; unos se dejan llevar por ella y otros son capaces de ponerle riendas para que no se desboque. Quien dice que nunca siente (o ha sentido) envidia, miente. Esquilo aseguraba: &laquo;Pocos hombres tienen la fuerza de car&aacute;cter suficiente para alegrarse del &eacute;xito de un amigo sin sentir cierta envidia&raquo;. Celebrar los &eacute;xitos de los dem&aacute;s s&oacute;lo es propio de personalidades muy maduras y equilibradas. Es conocida la historia de dos amigos que se encuentran y le dice uno al otro: &laquo;&iexcl;Hombre Juan! &iexcl;Qu&eacute; alegr&iacute;a verte! Cre&iacute;a que estabas muerto porque todo el mundo habla bien de ti&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La envidia surge porque nos comparamos. No nos gusta tener o ser m&aacute;s, sino tener o ser m&aacute;s que los dem&aacute;s. Nada es mucho ni poco sino en relaci&oacute;n a algo. Por ello, cualquier referencia es insuficiente si al otro le van mejor las cosas (y siempre hay alguien a quien le va mejor). El gran error, por tanto, es mirar demasiado hacia &laquo;fuera&raquo; y poco hacia &laquo;dentro&raquo;. Disfrute con lo que hace, evite mirar a los lados y no sentir&aacute; envidia. El viejo Morrie Schwartz, en la obra &laquo;Martes con mi viejo profesor&raquo; (Maeva, 1996) de Mitch Albom, lo expresa magistralmente: &laquo;Haz las cosas que te salen del coraz&oacute;n. Cuando las hagas no estar&aacute;s insatisfecho, no tendr&aacute;s envidia y no desear&aacute;s cosas de otra persona. Por lo contrario, lo que recibir&aacute;s a cambio te abrumar&aacute;&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Quien destaca levanta envidias, es inevitable. &laquo;Ladran, luego cabalgamos&raquo;, le dec&iacute;a Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Si Vd. vuela alto siempre habr&aacute; alguien que le intente cortar las alas. No se preocupe, las cr&iacute;ticas malintencionadas son el mejor s&iacute;ntoma de que uno est&aacute; por el buen camino y avanza con paso firme. Al que no alcanza metas no se le dedica ni un minuto de atenci&oacute;n.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">El mayor alimento de la envidia es la mediocridad. La envidia no es m&aacute;s que el recurso de los menos capaces; individuos que ante la imposibilidad de alcanzar los objetivos que les gustar&iacute;an, intentan que otros tampoco se alcen con ellos porque eso supondr&iacute;a dejar al descubierto sus carencias. Para ello no tienen reparos en maldecir las ilusiones y las conquistas de terceros con la finalidad de que desistan y as&iacute; poder saciar sus propias insatisfacciones personales.&nbsp;</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La envidia no s&oacute;lo hace acto de presencia por &laquo;acci&oacute;n&raquo; sino tambi&eacute;n por &laquo;omisi&oacute;n&raquo;. Hay comportamientos que requieren ser alabados y aplaudidos, y no hacerlo, es igualmente una demostraci&oacute;n de envidia. Pablo Picasso aseveraba: &laquo;Quien se guarda un elogio se queda con algo ajeno&raquo;. Cuando alguien se alce con alg&uacute;n m&eacute;rito y el resto permanezca en silencio, probablemente la envidia est&eacute; presente. Con gran acierto Khalil Gibran aseguraba: &laquo;El silencio del envidioso est&aacute; lleno de ruidos&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Lo de &laquo;envidia sana&raquo; es un cuento. De sana, nada. Esta expresi&oacute;n es el mecanismo de defensa que utilizamos los humanos para esconder nuestros aut&eacute;nticos sentimientos, ya que como dec&iacute;a Plutarco, &laquo;entre los des&oacute;rdenes del alma, la envidia es el &uacute;nico inconfesable&raquo;. Por eso, el ser humano busca excusas para no quedar en evidencia y al nombre de la &laquo;envidia&raquo; se le a&ntilde;ade el apellido de &laquo;sana&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Lo m&aacute;s triste de la envidia es que habitualmente se manifiesta entre los m&aacute;s cercanos. Esto es, en el c&iacute;rculo de amigos, en el &aacute;mbito familiar o entre los compa&ntilde;eros de trabajo. La raz&oacute;n es sencilla: con quien uno tiene a mano existen m&aacute;s posibilidades de comparar. Es una triste paradoja pero cierta: donde te&oacute;ricamente deber&iacute;a existir m&aacute;s uni&oacute;n y satisfacci&oacute;n por los logros del pr&oacute;jimo, es donde la envidia se manifiesta con mayor crudeza.&nbsp;</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La envidia casi nunca se exhibe a cara descubierta. Es m&aacute;s sutil y suele servirse de segundas para disimularla. Jacinto Benavente lo explicaba espl&eacute;ndidamente: &laquo;Es tan fea la envidia que siempre anda por el mundo disfrazada&raquo;. En ocasiones ser&aacute; una carcajada ir&oacute;nica y en otras una sonrisita cargada de doble sentido.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">El envidioso es profundamente desdichado. Miguel de Unamuno escrib&iacute;a: &laquo;La envidia es mil veces m&aacute;s terrible que el hambre, porque es hambre espiritual&raquo;. Una persona dominada por este sentimiento negativo se consume. Vive en un estado de amargura y desaz&oacute;n permanente. No disfruta de la vida. En muchas ocasiones se ha dicho que &laquo;la felicidad no consiste en tener muchas cosas sino en disfrutar mucho de lo que se tiene&raquo;. As&iacute; es y as&iacute; lo afirmaba William Shakespeare: &laquo;Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La envidia siempre tiene coartada. El arma arrojadiza del envidioso es la cr&iacute;tica, y como todo es susceptible de ser criticado, ello supone un gran alivio para los envidiosos que tienen d&oacute;nde agarrarse &nbsp;y poder salirse con la suya. Si le va bien en el mundo de los negocios, le dir&aacute;n que desatiende a su familia; si cumple con sus obligaciones familiares, le reprobar&aacute;n su falta de ambici&oacute;n... Y as&iacute; con todo.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">La suerte es otro de los recursos de los que a menudo hace uso el envidioso. Si Vd. tiene suerte y &eacute;l no, ya tiene la ecuaci&oacute;n hecha y la conciencia tranquila. Su falta de acierto se debe a factores ajenos a su persona y queda exonerado de toda responsabilidad. Con agudeza V&iacute;ctor Hugo llamaba &laquo;mezquina&raquo; a la suerte porque seg&uacute;n el escritor &laquo;su falso parecido con el verdadero m&eacute;rito enga&ntilde;a a los hombres&raquo;.&nbsp;</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">No se deprima cuando alguien le critique, es lo normal. La experiencia demuestra que 9 de cada 10 cr&iacute;ticas est&aacute;n basadas en la envidia o en las ganas de hacer da&ntilde;o. Tan s&oacute;lo 1 de cada 10 busca la mejora y el crecimiento del interlocutor. Por tanto, si &laquo;escuchar&raquo; es una gran virtud, saber cu&aacute;ndo &laquo;no escuchar&raquo; tambi&eacute;n lo es.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Huya de los pesimistas que suelen ser &laquo;grandes envidiosos&raquo;. Si hay un rasgo que define a los pesimistas es su car&aacute;cter excesivamente conservador. El miedo les lleva a mantenerse amarrados en puerto seguro, con lo que sus &eacute;xitos no suelen pasar del aprobado raspado. Por eso, les molesta que otros logren metas (ello dejar&iacute;a al desnudo sus l&iacute;mites) y suelen verse dominados por la envidia.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es no armar mucho ruido. Actuar con discreci&oacute;n es una recomendaci&oacute;n v&aacute;lida. De este modo, quienes est&eacute;n tentados para atacar, no tendr&aacute;n razones para hacerlo. Es complicado, porque en un mundo en el que tener visibilidad es imprescindible &ndash;lo que no se conoce, no existe&ndash;, resulta arduo torear la situaci&oacute;n.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Lo que m&aacute;s le fastidia al envidioso es que le ignoren. Porque entonces no tiene argumentos con los que atacar a su presa. Dar la raz&oacute;n al envidioso le desconcierta enormemente y le deja en fuera de juego al no poder seguir echando le&ntilde;a al fuego. Un proverbio &aacute;rabe afirma: &laquo;Castiga a los que te envidian haci&eacute;ndoles el bien&raquo;. Hace poco cay&oacute; en mis manos una entrevista al director de cine David Trueba. Buena parte de la charla transcurr&iacute;a en torno a este tema. Resumo algunas preguntas:</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&iquest;Se siente envidiado?</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Bueno, despierto envidias en general. Y, sin querer, las convierto en eternas.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&iquest;Por qu&eacute;?</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Porque cuando alguien me machaca no le env&iacute;o los tanques.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Eso fastidia m&aacute;s todav&iacute;a...</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Es lo que m&aacute;s les duele: que los ignores (...). Cuando envidias, odias y haces da&ntilde;o, lo que quieres es que tu v&iacute;ctima te corresponda. Si encima te ignora, &iexcl;te quieres morir!</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Como con gran maestr&iacute;a aseguraba Kipling: &laquo;No busques m&aacute;s odio que el que te tengan&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Mi madre me dec&iacute;a &laquo;Tienes muchas razones para ser envidiado, as&iacute; que no les des m&aacute;s&rdquo; (...). Cuando perd&iacute; todos los Goya, un viejo director amigo m&iacute;o, me dijo: &laquo;No sabes la de amigos que has ganado hoy&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&iquest;Nunca ha envidiado al pr&oacute;jimo?</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">&iexcl;Pues claro! Todos viajamos con una m&aacute;quina de odiar a cuestas que recicla todo lo que nos pasa.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">En resumen, evite a toda costa ser preso de la envidia, un sentimiento que es tremendamente da&ntilde;ino no s&oacute;lo para su bienestar mental sino tambi&eacute;n f&iacute;sico. Desde hace poco se sabe gracias a investigaciones llevadas a cabo en &nbsp;Instituto Nacional de Ciencias Radiol&oacute;gicas en Inage&ndash;Ku (Jap&oacute;n), que la envidia activa las mismas zonas del cerebro que el dolor f&iacute;sico. Quiz&aacute;s no sea casualidad la expresi&oacute;n &laquo;me muero de envidia&raquo;.</span></div><div style="text-align: justify; line-height: normal; margin: 12pt 0cm"><span style="font-size: small">Un consejo de despedida: haga lo que le gusta, no tenga excesivo apego al reconocimiento de los dem&aacute;s, disfrute de lo que tiene m&aacute;s que fijarse en lo que le falta, no mire demasiado a los lados (el sol sale para todos y en todos los lados cuecen habas), y se sentir&aacute; mejor consigo mismo y m&aacute;s libre.</span></div><p><span style="font-size: small"><b>Francisco Alcaide Hern&aacute;ndez<br /></b>Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija<br /></span><span style="font-size: x-small"><a href="http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=159:francisco-alcaide-&amp;catid=35:articulos-publicados&amp;Itemid=57"><span style="font-size: small">Art&iacute;culo de opini&oacute;n publicado por Executive Excellence n&ordm;57 febr.09</span></a></span></p> Mon, 18 Jul 2011 09:57:14 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/somos-capaces-controlar-la-envidia http://blog.infojobs.net/candidatos/somos-capaces-controlar-la-envidia Emociones positivas: claves para aumentar tu bienestar personal y profesional <img alt="Screenshot085_big" src="/photos/0001/3636/ScreenShot085_big.jpg?1312192114" /><p><span style="font-size: small">Os presentamos un interesante art&iacute;culo&nbsp;publicado en&nbsp;la revista </span><span style="font-size: small"><a href="http://www.eexcellence.es/"><font color="#002395">Executive Excellence</font></a>. <b><span style="font-weight: bold">Marcos Urarte Alonso</span></b>, Consultor de&nbsp;Alta Direcci&oacute;n y Conferenciante, nos habla sobre la felicidad&nbsp;en nuestra sociedad y&nbsp;c&oacute;mo nos ayuda&nbsp;a alcanzar nuestros objetivos.</span></p><p><b><span style="font-size: medium">La felicidad y la buena vida<br /></span></b><br /><span style="font-size: small">Es frecuente ver en nuestras grandes ciudades, con el simple hecho de deambular por sus calles, a muchas personas de ce&ntilde;o fruncido, hoscas en su trato y maneras, y que si las escuchamos frecuentemente percibir&iacute;amos rabia, amargura, frustraci&oacute;n y hast&iacute;o. Al contrario, es dif&iacute;cil encontrarse con personas alegres, relajadas, felices de su existencia, que irradian paz y felicidad. Al parecer, la vida moderna con sus exigencias, y enervante dinamismo- marcada por un consumismo fren&eacute;tico, un ego&iacute;smo personalista y la falta de tiempo para todo lo realmente humano- nos ha llevado a olvidar las claves de la buena vida confundiendo, muchas veces, el placer con la felicidad.<br /><br />En mi experiencia profesional, he visto a personas j&oacute;venes, sanas, hermosas y exitosas, con una impactante actitud depresiva y autodestructiva: ten&iacute;an todo el placer del mundo a su disposici&oacute;n y, sin embargo, eran desgraciados.<br /><br />Al rev&eacute;s, me he encontrado con personas que se enfrentan a graves y grandes dolores y vicisitudes, pero su actitud y disposici&oacute;n es la de una persona feliz y comprometida con la vida. El contraste es parad&oacute;jico y nos lleva a una reflexi&oacute;n: gran parte de la humanidad ha extraviado el camino de la felicidad, confundiendo &eacute;sta con el placer, el dinero o el poder. Y no estamos diciendo que el placer, el dinero o el poder en s&iacute; sean negativos o malos, pero definitivamente, tal como se conciben hoy, no llevan a la felicidad. Como que la cultura actual, al desarraigar al hombre de la naturaleza y no estimularlo al desarrollo de su mundo interior, lo ha ido vaciando por dentro, haci&eacute;ndolo un desconocido para s&iacute; mismo, sus semejantes y de las leyes inmutables de la madre naturaleza.<br /><br />Lejos estamos de las ense&ntilde;anzas de Epicteto, filosofo estoico, que vivi&oacute; en el imperio romano hace 2.000 a&ntilde;os, que habiendo nacido esclavo, se gan&oacute; su libertad en base a su inteligencia, paz y sabidur&iacute;a. Este hombre nos leg&oacute; un, maravilloso libro para encontrar la tan esquiva y anhelada felicidad, se llama: &ldquo;Manual de Vida&rdquo;. En &eacute;l expone con ejemplos y m&aacute;ximas c&oacute;mo alcanzar la felicidad, poniendo nuestra atenci&oacute;n en lo que podemos controlar, que es nuestro mundo interno y en definirnos, por nuestros reales valores internos de una sana disciplina y de una honestidad acerada, con el pr&oacute;jimo y con nosotros mismos.<br /><br />Despu&eacute;s de muchos siglos, un prestigioso psic&oacute;logo, vuelve a retomar el tema, con m&aacute;s ciencia que filosof&iacute;a, pero ambos enfoques absolutamente compatibles, como siempre debe ser entre la ciencia y la filosof&iacute;a. Estamos hablando del &uacute;ltimo libro de Mart&iacute;n Seligman:&nbsp;&ldquo;Aut&eacute;ntica felicidad&rdquo;. En este libro, el autor recopila un gran n&uacute;mero de investigaciones sobre la felicidad.<br /><br />En uno de los estudios, a 272 ejecutivos se les midi&oacute; su nivel de emociones positivas. Se encontr&oacute; que las personas que ten&iacute;an m&aacute;s emociones positivas eran consideradas m&aacute;s productivas y ten&iacute;an mejores sueldos. Similarmente, se han desarrollado otros estudios que confirman que las personas m&aacute;s felices son m&aacute;s longevas, sanas y obtienen mejores resultados en diferentes actividades, tanto sociales, como profesionales.<br /><br />Pero, &iquest;de qu&eacute; depende tener un nivel duradero de felicidad? Seligman propone, una ecuaci&oacute;n:<br /><br /><b>FELICIDAD = S + C + V<br /></b><br />La letra S se refiere al &ldquo;set&rdquo; gen&eacute;tico, al paquete gen&eacute;tico que heredamos de nuestros antepasados, herencia con que venimos a este mundo. Sin duda existen personas que desde que nacen son m&aacute;s entusiastas, optimistas y en general m&aacute;s felices. Otros, en cambio, ven la vida a trav&eacute;s de un filtro oscuro. La buena noticia es que estudios muestran que este rasgo hereditario, a diferencia de otros como la altura, s&iacute; puede modificarse. Requiere tomar consciencia de aquello y trabajar duro, con t&eacute;cnica adecuadas.<br /><br />La letra&nbsp; C se refiere a las &ldquo;circunstancias&rdquo; que, debemos afrontar en nuestra vida: nuestro nivel econ&oacute;mico, edad, matrimonio, salud, educaci&oacute;n, entre otros. Uno de los mitos que tiene nuestra sociedad, como mencion&aacute;bamos anteriormente, es que el dinero compra la felicidad. Seligman tiene estudios que demuestran que despu&eacute;s de un nivel m&iacute;nimo de ingresos, no existe correlaci&oacute;n entre el dinero y la felicidad.<br /><br />El matrimonio, en cambio, s&iacute; es una circunstancia que fomenta o disminuye la felicidad, seg&uacute;n los &uacute;ltimos estudios. En una investigaci&oacute;n se estudi&oacute; a parejas que pasaban por momentos dif&iacute;ciles. Aquellas que continuaron juntas pese a sus diferencias, despu&eacute;s de unos a&ntilde;os eran significativamente m&aacute;s felices que las que decidieron divorciarse, producto de un trabajo en s&iacute; mismos y de encontrar puntos de uni&oacute;n, pues de nada sirve tampoco, estar juntos por el solo hecho de estar casados.<br /><br />Otra variable de &ldquo;circunstancias&rdquo; es el entorno en que nos toc&oacute; vivir en nuestra ni&ntilde;ez. Si nuestros padres no nos dieron el cari&ntilde;o que necesit&aacute;bamos o nos agredieron puede resultar en una tendencia hacia la infelicidad. El dolor guardado en el inconsciente es como una sombra negra que sale cuando menos lo esperamos, eclipsando nuestra felicidad.<br /><br />Finalmente la letra V se refiere a los factores que est&aacute;n sobre nuestra &ldquo;voluntad&rdquo;. En qu&eacute; medida tomamos la vida en nuestras manos e intentamos buscar nuestra felicidad. Es f&aacute;cil quedarse en las dos primeras letras; nuestra gen&eacute;tica y nuestras circunstancias. Es f&aacute;cil culpar a nuestra empresa de nuestro desbalance, o a la competencia, por no alcanzar nuestras metas, o al matrimonio de ser la causa de todos los problemas. Pero la pregunta es &iquest;estoy haciendo absolutamente todo lo humanamente posible para que esto no ocurra?. La verdad es que todo indica que ser feliz, es un acto volitivo, como muy bien lo expresa en su obra el fil&oacute;sofo y cient&iacute;fico Johan Baines.<br /><br />El Dr. Martin&nbsp; Seligman, se dedic&oacute; 30 a&ntilde;os&nbsp; al estudio de las causas de la depresi&oacute;n, antes de interesarse por el tema de la felicidad, y cre&oacute; un cuestionario para detectar nuestros &ldquo;talentos&rdquo; para ser alegres y / o felices, e identific&oacute; tres principales tipos de felicidad.<br /><br />Al primero lo llam&oacute; &ldquo;la Vida Agradable&rdquo;: el bienestar que nos invade al disfrutar de la comida, del sexo, de la bebida, e incluso, de una buena pel&iacute;cula. Es decir, el estimulo sobre nuestros sentido f&iacute;sicos. La felicidad del cuerpo animal, gozar brutamente, que es casi como se concibe la &uacute;nica felicidad que conocemos hoy en este planeta.<br /><br />Seligman critica a este tipo de felicidad, que &eacute;l identifica con el estilo de vida hollywoodense o las campa&ntilde;as publicitarias, donde estelares figuras sonr&iacute;en ante c&aacute;maras y luego consumen pastillas para matar la angustia. &ldquo;El efecto de esta felicidad dura poco&rdquo;, advierte. Es la felicidad hueca del soma, que nada deja y todo tiene que volver a repetirse, para obtener m&aacute;s de lo mismo. Esta felicidad no se acumula en palabras de John Baines.<br /><br />El segundo tipo se llama &ldquo;La Buena Vida&rdquo;: es la felicidad que nace en cada uno de nosotros cuando disfrutamos de algo en lo que somos buenos, o incluso talentosos. Se trata de identificar esos dones y de saberlos usar. Esto es desarrollar cualidades y disfrutar con superarnos. Tiene que ver con vivir intensamente el momento presente y disfrutar con las cosas simples de la vida. Revalorizar los peque&ntilde;os detalles.<br /><br />El tercero es &ldquo;Vida con Sentido&rdquo;: Se trata de encontrar aquello en lo que realmente creemos y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Aqu&iacute; entran en juego nuestras convicciones profundas y nuestros ideales. Las obras de caridad, el tratar de ser mejores, el criticar menos y comprender m&aacute;s, sonre&iacute;r al vecino, todo vale y gratifica.<br /><br />Durante siglos, fil&oacute;sofos y m&iacute;sticos han meditado sobre c&oacute;mo alcanzar cierta felicidad en este mundo, hoy, con estas investigaciones en curso, se est&aacute;n estructurando en este concepto de Psicolog&iacute;a Positiva, las bases para desentra&ntilde;ar el misterio de que hace feliz al ser humano, no obstante, con miles de a&ntilde;os de ensayo y errores al respecto, existen algunos puntos que s&iacute; se sabe ayudan y funcionan:<br /><br />-Aprender a vivir intensamente el momento presente.<br /><br />-Comprender que el primero de los bienes de este mundo, despu&eacute;s de la salud, es la paz interior.<br /><br />-Que es fundamental valorar lo que tenemos en este momento, en todos los aspectos, sin amargarnos por lo que nos falta.<br /><br />-Comprender que la felicidad est&aacute; hecha de peque&ntilde;os detalles y que son esos peque&ntilde;os detalles, y no los grandes acontecimientos, los que determinan nuestra felicidad personal. Apreciar y revalorar los peque&ntilde;os y hermosos detalles a nuestro alrededor, como la luz del sol, los amaneceres, el canto de los p&aacute;jaros, el sonido del agua en una fuente, la brisa fresca, el silencio, etc&hellip;<br /><br />-Poner nuestro inter&eacute;s y esperanzas s&oacute;lo en lo que podemos controlar y depende exclusivamente de nosotros, nuestra felicidad y la que podemos dar a otros, debe estar cimentada en nuestro mundo interior, que es lo &uacute;nico que podemos poseer. Basar la felicidad en otras personas, el dinero, el poder, y objetos o situaciones diversas, es la peor inversi&oacute;n bajo nuestro control.<br /><br />Si alcanzamos la vida con sentido y la buena vida, con alg&uacute;n toque de vida placentera, podemos tener niveles de verdadera felicidad, de aquella felicidad ininterrumpida, que para muchos hoy s&oacute;lo parece un sue&ntilde;o inalcanzable, pero que Epicteto, Baines y Seligman muestran como muy posible, s&oacute;lo basta despertar un poco de nuestra modorra habitual, esforzarnos en el sentido correcto y aplicar las 3C: Conciencia, Compromiso y Convicci&oacute;n.</span></p><p><b><span style="font-size: small">Marcos Uratre Alonse<br /></span></b><span style="font-size: small">Consultor Alta Direcci&oacute;n y Conferenciante<br /><a href="http://www.pharos.es">www.pharos.es</a><br /><em><a href="http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=49:lafelicidad&amp;catid=35:articulos-publicados&amp;Itemid=57">Art&iacute;culo publicado en Executive Excellence n&ordm;62 sep09</a></em></span><span style="font-size: small"><p>&nbsp;</p></span><span style="font-size: small"><br /></span></p> Mon, 01 Aug 2011 11:34:01 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/emociones-positivas-bienestar-personal-profesional http://blog.infojobs.net/candidatos/emociones-positivas-bienestar-personal-profesional Barreras habituales en las sesiones de coaching <img alt="Screenshot076_big" src="/photos/0001/3818/ScreenShot076_big.jpg?1312971677" /><p><span style="font-size: small"><br />Os presentamos un art&iacute;culo de <b>Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez</b>, T&eacute;cnico de Proyectos de la </span><a href="http://www.escuelasuperiordecoaching.com/"><span style="font-size: small">Escuela Superior de Coaching</span></a><span style="font-size: small">, en el que nos habla sobre las principales barreras en la consecuci&oacute;n de objetivos en las sesiones de coaching.<br />&nbsp;</span></p><p><span style="font-size: medium;"><b>Los principales obst&aacute;culos en la consecuci&oacute;n de objetivos en coaching</b></span></p><p>En este art&iacute;culo hablar&eacute; de cu&aacute;les son los principales obst&aacute;culos que dificultan a los coachees la consecuci&oacute;n de sus objetivos.<br /><br />Quiero dejar claro desde el principio que estos son los obst&aacute;culos m&aacute;s frecuentes que he encontrado a lo largo de mis sesiones, los cuales frenaban a mis coachees a la hora de conseguir la finalidad &uacute;ltima por la que acud&iacute;an a coaching, es decir, para conseguir sus objetivos.<br /><br />Digo esto porque entiendo que muchos de los coaches que lean este art&iacute;culo estar&aacute;n de acuerdo en muchos de los que menciono, aunque si se les preguntara probablemente mencionar&iacute;an muchos otros.<br /><br />Decirle al lector que el orden en que los presento no significa la prevalencia (de mayor a menor) en que los he encontrado sino que su presentaci&oacute;n u orden es aleatoria. Tambi&eacute;n decir que los obst&aacute;culos que mencionar&eacute; a continuaci&oacute;n no se presentan de manera aislada unos de otros, es decir, en muchos casos se podr&aacute;n presentar dos o m&aacute;s al mismo tiempo dentro de un proceso de coaching, siempre por parte del coachee.<br /><br />Comencemos pues a citar los principales obst&aacute;culos que dificultan a los coachees la consecuci&oacute;n de sus objetivos:<br /><br />&bull; <b>Urgencia por la consecuci&oacute;n del objetivo y/o de resultados inmediatos: </b>muchos de los coachees esperan y desean conseguir en un breve periodo de tiempo el objetivo en s&iacute; o bien empezar a ver resultados positivos. Esto no quiere decir que no pueda ser as&iacute; pues depende, l&oacute;gicamente, del objetivo que quieran conseguir o, mejor dicho, de la complejidad y dificultad del mismo.<br /><br />En mi caso, para que tenga unas expectativas adecuadas le comento que el coaching es un proceso que requiere su tiempo y que la consecuci&oacute;n de resultados no es inmediata, es decir, no puede pretender conseguir resultados positivos o el objetivo en la primera o segunda sesi&oacute;n, pues haciendo una media suelen verse a partir de la tercera sesi&oacute;n en adelante.<br /><br />Esto no quiere decir -insisto en que depende de la complejidad y dificultad del objetivo- que no puedan verse, por ejemplo, en la segunda sesi&oacute;n o que, si en la tercera sesi&oacute;n no se logran resultados el proceso est&eacute; siendo malo. El coach y el coachee ver&aacute;n c&oacute;mo est&aacute; yendo el proceso y, en caso de que el coach considere que no se est&aacute;n consiguiendo resultados en un per&iacute;odo razonable de tiempo o una vez transcurridas unas determinadas sesiones, se lo expondr&aacute; al coachee para conocer su opini&oacute;n y, una vez estudiado el caso por ambos, podr&aacute; dar por terminado el proceso de coaching y/o recomendarle otro coach.<br /><br />&bull; <b>Des&aacute;nimo o desmotivaci&oacute;n:</b> si se trabajan correctamente las expectativas mencionadas en el apartado anterior, es poco probable que aparezca este obst&aacute;culo pero, en caso de no ser as&iacute;, seguramente aparece este des&aacute;nimo o desmotivaci&oacute;n que actuar&aacute;, a modo metaf&oacute;rico, como &ldquo;freno de mano&rdquo; del coachee impidi&eacute;ndole avanzar en la consecuci&oacute;n de su objetivo. Todos conocemos como nos comportamos cuando nos encontramos en estos dos estados de &aacute;nimos as&iacute; que ser&aacute; f&aacute;cil, para el lector, imaginar las consecuencias que producir&aacute;n en el coachee y, por tanto, en el proceso de coaching derivando, en &uacute;ltimo caso, en el abandono del mismo.<br /><br />&bull; <b>Creencias:</b> en la mayor&iacute;a de las ocasiones son el principal obst&aacute;culo que impiden o dificultan al coachee la consecuci&oacute;n de su objetivo. Que sean, bajo mi punto de vista, el principal obst&aacute;culo no quiere decir que sea el m&aacute;s importante pues en muchos casos no aparecen como obst&aacute;culos en ning&uacute;n momento durante el proceso de coaching.<br /><br />Tambi&eacute;n cabe decir que no todas las creencias son obst&aacute;culos, o bajo t&eacute;rminos de coaching, creencias limitantes pues en multitud de ocasiones son todo lo contrario, es decir, el coachee posee, tiene o muestra durante las sesiones de coaching creencias poderosas (usando, de nuevo, t&eacute;rminos de coaching). En todo proceso de coaching el coach nunca &ldquo;tocar&aacute;&rdquo; estas creencias poderosas, entendiendo por &ldquo;tocar&rdquo; su modificaci&oacute;n, pues son uno de los principales &ldquo;motores&rdquo; que posee el coachee para la consecuci&oacute;n de su objetivo.<br /><br />Quiz&aacute;s, para que el lector comprenda mejor a que me refiero con creencias poderosas, ser&iacute;a bueno poner ejemplos de las mismas como son: &ldquo;podr&eacute; conseguir mi objetivo&rdquo;, &ldquo;los errores que cometa me servir&aacute;n para aprender&rdquo;, &ldquo;est&aacute; en mis manos conseguirlo&rdquo;, &ldquo;poseo virtudes y competencias suficientes para conseguir mi objetivo y superar los obst&aacute;culos que se me presenten&rdquo;, etc. Como dije, este tipo de creencias poderosas en ning&uacute;n momento ser&aacute;n trabajadas por el coach pues, como dice el nombre, son poderosas y, entonces, &iquest;para qu&eacute; trabajarlas? Mejor dejarlas tal y como est&aacute;n pues ayudan al coachee en la consecuci&oacute;n de su objetivo.<br /><br />El coach se centrar&aacute; &uacute;nicamente en trabajar las creencias que impidan o dificulten al coachee lograr su objetivo, pues si no afectan al mismo, aunque limiten al coachee en alg&uacute;n otro aspecto de su vida personal o profesional, no ser&aacute;n trabajadas por el coach.<br />Ejemplos de creencias limitantes son: &ldquo;no me merezco conseguir... (su objetivo)&rdquo;, &ldquo;no ser&eacute; capaz&rdquo;, &ldquo;haga lo que haga seguro que me saldr&aacute; mal&rdquo;, &ldquo;mi jefe es un incompetente&rdquo;, &ldquo;&eacute;l es el culpable de esta situaci&oacute;n en la que estamos y no yo&rdquo; (en estos dos &uacute;ltimos casos siendo su objetivo llevarse bien con su jefe), &ldquo;siempre que hago algo, me sale mal&rdquo;, &ldquo;soy in&uacute;til para...&rdquo;, etc.<br /><br />Estas creencias limitantes, en la mayor&iacute;a de las ocasiones, traen como consecuencia el obst&aacute;culo mencionado anteriormente: el des&aacute;nimo y la desmotivaci&oacute;n.<br /><br />&bull; <b>Falta de compromiso y responsabilidad fuera de las sesiones:</b> muchos coachees vienen al proceso de coaching y, en concreto, a las sesiones de coaching muy motivados y comprometidos, y durante las mismas se muestran as&iacute;, sin embargo una vez que tienen que llevar a cabo el plan de acci&oacute;n dise&ntilde;ado en la sesi&oacute;n no lo materializan, y cuando llegan a la siguiente sesi&oacute;n se justifican con diversos motivos (falta de tiempo, otras ocupaciones, etc.).<br /><br />El coachee tiene que saber que las reflexiones que tiene dentro de las sesiones de coaching y que se transforman en un plan de acci&oacute;n no puede quedarse solo en eso. Reflexi&oacute;n sin acci&oacute;n impide la consecuci&oacute;n del objetivo y, por tanto, las acciones son las que har&aacute;n que el coachee consiga el mismo.<br /><br />Los coachees tienen que saber desde un primer momento que ellos son los responsables m&aacute;ximos, los aut&eacute;nticos protagonistas para la consecuci&oacute;n de su objetivo fuera de las sesiones y, por tanto, el ser responsable y el estar comprometido y/o motivado no son cosas que tengan que llevar a cabo solo durante el tiempo que dura la sesi&oacute;n sino que dichos aspectos se tienen que mantener y mostrar fuera de ella a trav&eacute;s de conductas como llevar a cabo el plan de acci&oacute;n que ellos mismos han dise&ntilde;ado dentro de la sesi&oacute;n.</p> Wed, 10 Aug 2011 11:53:15 +0200 http://blog.infojobs.net/candidatos/barreras-habituales-en-las-sesiones-de-coaching http://blog.infojobs.net/candidatos/barreras-habituales-en-las-sesiones-de-coaching Coaching Europeo o humanista <img alt="Snap15_big" src="/photos/0001/6009/Snap15_big.jpg?1330342557" /><p><span style="font-size: small;">Os presentamos un art&iacute;culo de <b>Alberto Rodr&iacute;guez Fern&aacute;ndez</b>, Director de Proyectos de la </span><a href="http://www.escuelasuperiordecoaching.com/"><span style="font-size: small;">Escuela Superior de Coaching</span></a><span style="font-size: small;">, en el que nos explica las principales caracter&iacute;sticas y los autores m&aacute;s relevantes de la escuela de coaching europea o humanista.</span></p><p><span style="font-size: small;">El coaching europeo parte de los postulados que <b>Timothy Gallwey </b>expone en su libro <i>The Inner Game of Tennis</i> donde dice que &quot;siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qu&eacute; est&eacute; sucediendo en el juego exterior. Cu&aacute;n consciente seas de este juego podr&aacute; marcar la diferencia entre el &eacute;xito y el fracaso en el juego exterior. El juego interior tiene lugar en la mente del jugador y juega contra obst&aacute;culos como el miedo o la desconfianza en uno mismo&quot;&nbsp; y donde se busca que el jugador o cliente est&eacute; en las mejores condiciones posibles para el aprendizaje.<br /><br />En funci&oacute;n de este postulado, sus disc&iacute;pulos Graham Alexander, John Whitmore y Myles Downey comenzaron a desarrollar el coaching europeo hasta lo que conocemos hoy en d&iacute;a.<br /><br /><b>Graham Alexander</b> es el creador del famoso modelo GROW (traducido al espa&ntilde;ol como &ldquo;Crecer&rdquo;) donde cada una de las letras representa los cuatro estadios o fases por las que debe transcurrir una sesi&oacute;n de coaching, a saber:<br />- Definici&oacute;n del Objetivo o Meta a alcanzar (Goal)<br />- Exploraci&oacute;n de la Realidad actual (Reality)<br />- Creaci&oacute;n de Opciones (Options)<br />- Establecimiento del Plan de Acci&oacute;n (Will)<br /><br /><b>John Whitmore</b> es autor de <i>Coaching. El m&eacute;todo para mejorar el rendimiento de las personas, </i>uno de los libros m&aacute;s famosos de coaching que populariz&oacute; el modelo GROW de Graham Alexander. La frase que m&aacute;s representa su visi&oacute;n sobre el cliente o coachee y lo que el coaching puede hacer por &eacute;l es &ldquo;somos similares a una bellota, que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble.&rdquo;<br /><br /><b>Myles Downey</b> es fundador y director de <i>The School of Coaching</i> adem&aacute;s de formar parte del equipo que cre&oacute; <i>The Alexander Corporation</i> en 1987 reconocida por <i>The Economist Intelligence Unit</i> como el principal proveedor de Coaching Ejecutivo en Europa en 1993 y 1995. Es autor de <i>Effective Coaching. Lessons for the coach's coach</i>, considerada una obra fundamental sobre coaching.<br /><br />Graham Alexander, John Whitmore y Myles Downey apuestan por un estilo de <b>coaching no directivo</b> que parte de la premisa de que la persona ya tiene todos los recursos dentro de ella para avanzar y conseguir su objetivo. El papel principal del coach es ayudar a sacar estos recursos sin dar consejos, experiencias, opiniones, etc. a su cliente sobre c&oacute;mo o qu&eacute; tiene que hacer para lograr su objetivo.<br /><br />Este proceso de coaching no directivo producir&aacute; el aumento de la capacidad de reflexi&oacute;n, el desarrollo de la creatividad, el fomento de su responsabilidad y todo ello llevar&aacute; a lograr que el cliente o coachee piense y avance por s&iacute; mismo.</span></p> Mon, 27 Feb 2012 12:07:13 +0100 http://blog.infojobs.net/candidatos/coaching-europeo-o-humanista http://blog.infojobs.net/candidatos/coaching-europeo-o-humanista